在一些领域中，CFO和财务部门能够在创造价值的过程中起到关键作用。有些领域已经为大家所了解，如确保公司拥有高效的资本结构、为投资者设定预期，并实现预期；设定符合公司长远宏伟愿景的收入和利润的扩展目标。CFO的另一项重要作用是促进和协调董事会和高管层之间的关系，在规划流程和评估流程中，为企业如何完成每月和每季度的任务制定一种有效的节奏。当这件事做得很好时，它会增加大量价值；但如果做得不好，则会浪费人们很多时间。CFO最适合亲自担任的另一个角色是暴露业绩不良的领域，以及真正拖累价值的领域。这是很难做的工作，它需要丰富的政治技巧才能很好地完成这一任务。

　　财务部门创造价值的方式之一是召集跨职能小组，真正思考如何提高生产力和生产效率，如何分配资源，以及在公司哪些领域可以发现更多价值。与每个职能部门合作找到能够集中化提高效率的领域。尽管对某些财务人员来说，这是一个他们不愿意承担的角色，但对另一些财务人员来讲，确是一个以非常有形的方式为企业带来巨大价值的绝好机会。

　　CFO需要从外部寻求业绩基准，也许这些基准数据不是很理想，但即使是合理的基准指标就足够了。有些外部机构和咨询公司在等级评定上做得很不错——提供业绩的基准指标、提供实现适当财务收益的基准指标等等。如可以找到运营资金和相关流程效率方面的相关业绩指标，然后为它们制定有挑战性的目标。如果不能找到综合性的指标，仍可以找到单项领域的指标。在财务部门对业绩进行对标很难，因为可以用来衡量素质和竞争力的指标很少。

　　要达到提升财务竞争力的目的，可以采用的另一种方法就是设定具体目标，向公司其他部门输出管理人才。通过抽调出拥有非常扎实和系统化技能的财务人员并将他们配置在公司各处，可以在组织内的其他地方真正地强化纪律。如将财务集团的投资者关系部经理调任为首席科技官的执行助理，负责研发项目的战略规划。这能让财务部门的严谨纪律和汇报文化输出到制药行业价值创造流程中最具挑战的部门：研发部门。这会带来巨大的价值。很多公司都在尝试让更多的员工轮换岗位。让那些不见得受过会计培训的员工调任到财务部门，并确认财务人员走出财务部门。不过这个问题远不止于轮岗，还得要回到财务部门最初招聘的人员类型上来。吸引人才是个先有鸡还是先有蛋的问题，因为吸引人才的一个关键是良好的发展机会。如果只能提供非常基本的财务职位，不太可能吸引到优秀的人才。因此，需要做的是，确保拥有去除很多世俗琐事的适当工具和系统。那样员工才能把他们的时间重点用在研究为公司增值的业务上。如果能在财务部门内外给他们很好的职业发展机会和成长空间，他们有乐于一起工作的同事，并能彼此相互学习，你就能够吸引真正优秀的人才。