年末了，无数的财务总监和部门负责人正忙着编制下一年度的预算。企业在作出决策之后应编制生产经营的全面计划， 与之相配合的， 企业应该编制反映决策方案所规定的全面生产经营活动的预算。

预算怎么做？企业的预算在企业的经营活动中有着怎样的重要性？如何编制企业的预算才能避免超预算的经营？完成了这项繁重的预算任务，作为企业的财务总监才可大喘一口气。

编制预算为什么？

最重要也是最基本的一点是，预算为大家提供了一个共同努力的方向。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。

预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。

一步一步编制预算

在预算编制之前，企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议，通过对市场预测、分析，并结合上年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。

销售指标已定，与之相配套的生产采购预算，资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。在此基础上，编制单位生产成本预算。根据销售预算，销售与管理费用，生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算（见预算编制程序图）。各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和

调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准， 经批准的全面预算即作为企业的正式预算。预算编制程序图如图一。

案例：一个VCD企业的下年预算

● 销售预算

某企业生产VCD机，其单位售价为480元人民币。预算年度4个季度的预算销售量分别为10000台，12000台，10000台和18000台，全年共销售50000台，该企业预算年度的销售预算表

● 生产预算

再根据销售预算我们来编制生产预算。在安排预算期产量时，首先应考虑产品的计划销售量，同时还应考虑预算期末产成品的库存和预算期初库存量。公式如下：预算期生产量=计划销售量+（预算期末存货量 - 预算期初存货量），根据以前年度资料，预定该企业预算年度每季度末的存货量应占下一季度销售量的10%，预算年末存货量为1000台，年初存货量为800台。根据以上资料，该企业预算年度的生产预算列表如图三。

● 生产成本预算

根据生产预算来编制直接材料预算，直接人工预算，以及制造费用预算。由于不同的产品，所需的材料不同，所以在编制直接材料预算时，不同的企业所用的表格模块也不同。因此，在此不一一赘述。但提醒你可以根据直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算，即可编制出预算年度各种产品的单位生产成本。单位生产成本算出后，即可得出总生产成本。

如该企业单位生产成本为250元/台，那么计划销售量全年为50000台，全年总生产成本为：250?0000=12500000（元），每个季度的生产成本依此类推。

● 销售及管理费用预算

该企业在预测下年度的销售和管理费用时，采用的是变动成本法编制预算，即将销售及管理费用划分为变动和固定两部分进行编制，固定销售与管理费用由于不受销售量变化的影响，在相关范围与上年度水平不会发生变化，所以固定销售及管理费用预算可直接按上年度水平确定，而变动销售和管理费用与销售量成正比例增减变动，在编制预算时应根据预算期销售量和上年度单位变动销售和管理费用综合确定其预算总额。

● 利润预算

利润预算主要是确定预算期各季度盈亏情况，从而便于对预算进行检查和修订，使预算更合理。它的编制比较简单，直接按利润表项目，填入上面所预算的收入及成本费用金额，即可得出税前净利润，再减去所得税额，就可算出税后净利润。

● 现金预算

编制现金预算的目的是为了测算企业在下年度内，现金收入能否满足现金支出的需要，对其不足和多余将采取什么措施加以解决。现金预算的正确编制，有助于合理运用和筹集资金，从而保证生产经营活动正常进行，提高资金使用效率。现金预算公式：现金收入（预算销售收入）+期初现金余额 - 现金支出（包括：直接材料，直接人工，制造费用，销售和管理费用，所得税，及设备购置等的现金支出之和），得出余额，如果余额是负值，表示资金不足，得进行资金筹集。

OK，到此为止，我们已完成了企业的各项预算，最后，我们再以上年度的实际资产负债表为基础，根据下年度各项预算的对应资料为依据，并作适当的调整来编制预计资产负债表，从而预计反映企业在计划期末的财务状况。

年底财务预算的三大误区

眼看到了年底，企业预算提上了日程，明年的预算不仅令财务部门着急，其他部门也加快了执行预算的脚步。江西一家混凝土预制构件厂生产科李科长和小马为今年的预算正犯愁，小马汇报：“今天突击花掉86755元，离预算还差32561元。”李科长提示：“上周厂里开会要求把预算结余的钱交到厂部。”

小马犯了难：“这能行吗？这些钱是咱们生产科一年到头省下来的，上交了，明年哪还会批这么多预算？”李科长灵机一动：“这么办，下半个月想办法花掉这些钱，留下几千元上交。你很聪明，这样明年的预算才不至于滑坡，要害是把钱要过来，算得再好，钱要不来没用，抽时间做一份明年的预算，别让生产的兄弟们吃了亏。”

年年都难做的预算工作，也让一些公司的普通员工头疼不已，你瞧这位网友的留言：单位每年都会拨款给我们IT部门几百万元作为整个集团的信息技术建设费用。今年的预算用得差不多了，剩下的钱买了42台扣肉机，但是现在还剩下每人1500-2000元的预算没用完，领导要我找一下有趣的和工作多少扯上一点关系的东西，最好要1500元左右，超过了1600元，就要打报告，很麻烦。想来想去我都不知道买啥好，很多东西都已经有了，移动硬盘刚刚换的60G，光驱/刻录机单位用2个、家里2个，U盘、mp3每年都会换1-2次，多到可以给远房亲戚用。摄影器材可以考虑，但是1500元似乎买不到什么好货啊……我们的原则是要么全部都买一样的，要么别买。想来想去不知道买什么，就只有上来请教大家了。

记者走访了多家企业，尤其是北京诺亚舟企业顾问有限公司财务顾问温兆文发现，很多企业的预算治理存在类似现象：“许多人感慨，预算治理的弊病是管得不好还不如不管，比如，今年的招待费花了6万元，明年预算，财务打算给我多少招待费？怎么也得给8万吧？到了十一月份花了5.5万元，剩下2.5万元怎么办？年底肯定花掉，年初抢指标，年末抢花钱，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。”

误区一：费用考核等于预算控制

“不管预算治理的形式如何，深入许多企业的内部，你就会发现预算治理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那‘茅台酒’不该喝，我已经喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发现治理使不上劲儿，为什么？问题的要害是事后，既成事实的被动治理。”温兆文对一些企业的预算治理直摇头。

企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是治理层非常挠头的事情，新疆屯河集团有限责任公司计划财务部沈丽萍部长认为：“大多数人认为，对治理费用实施预算治理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了治理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算治理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算治理制度，正确的做法是采用零基治理的方法，进行预算考核时，应首先看其中治理活动是否按质完成，重在预算治理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，治理层往往无法合理确定比较可行的方案。”

误区二：层层签字即有效预算

“我在一家企业看到，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字？我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判定，越往后，越没有判定依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮。”温兆文谈了自己的亲身感受。

一位通讯业的项目负责人李经理对全程治理很是排斥：“全年的目标和指标都有了，还管我干什么？承包要落到实处，事后过过目就可以啦，全面预算治理就是全面否定过程治理。”

在发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，因为他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“治理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个治理会计所不能逃避的问题。国内的治理会计怎样看待预算？话到这里，荣胜达公司的陈平会计对记者发牢骚：“预算治理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，真是没办法，预算似乎是财务部门自己的事。”

为何老板、会计、员工都很累？“预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个布满活力、高效有序的运营机构？”温兆文说。

误区三：数据裁判替代企业文化

为公司理财的会计们为什么也走不出预算的误区？这些治理会计的现状如何？温兆文在“2006北京总会计师协会推动治理会计发展”的论坛上公布的调查显示：

职业爱好最低。1000多个会计接受调查，98%不愿意在下辈子继续做会计；

职业创新最少。180名会计接受《团队角色》测试，“创新”栏中得分最低；

工作负荷最重。加班加点最多的是财务人员，245人接受调查，95%的财务人员，每周加班20小时以上，节假日加班更多，基本上没有加班费；

职业贡献认同最小。78%的财务人员在为公司做出突出贡献时不喜欢张扬，财务人员普遍存在“只干不说，默默无闻”。80%的企业老板不知道财务人员有什么贡献；

与企业发展差距最大。企业在发展壮大，别的系统都在改变，财务系统的变化最小，67%公司老板认为财务人员学习提高不够；

会计改行最多。记账算账的机械重复性很强，轻易让人失去工作爱好，由于中国企业财务还没有从“算账型”向“治理型”转变，工作挑战性很低，价值小，改行男性居多。

针对调查结果，温兆文直指要害：“预算会计需要改变的是，从为‘国家’算账转成为‘治理’算账；从报告‘结果’转为报告‘过程’；从‘裁判员’转为‘运动员’。这些需要治理会计加快顺应职业转型，放开思路，乐于创新，更重要的是让每个员工与企业融为一体。”

中医讲究“痛则不通，通则不痛”，那么预算治理的痛在哪里？首都经贸大学副校长杨世忠教授进一步向记者指明：“病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，治理层往往无法合理确定比较可行的方案。要想让预算治理发挥应有的作用，如何不掉链子？这就需要上下、左右各级、各部门的沟通，有效沟通不可轻视。”

离别无聊控制

“要在钱变成纸之前来管，治理者要让员工在端起酒杯之前‘三思而后饮’。这就要对花钱的过程先进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里，有了承诺，再去考核。不是对该不该喝茅台酒做评价，而是对你喝酒以后的结果做评价，这样，你会主动改成‘二锅头’，喝完‘二锅头’，还是没有结果，你会主动改喝‘矿泉水’。当大家全面都喝‘矿泉水’的时候，预算治理也就落到了实处，企业财务治理也就成功的登上了第二个台阶。”温兆文说。

花完钱才治理，已经晚了三秋！为解决治理会计的被动、滞后，预算治理作为财务治理的手段之一，被推到了前台。温兆文接着说：“登上第二个台阶就要着眼于财务分析控制，全程预算治理，让我想到‘半夜鸡叫’里挨打的周扒皮的可贵之处，从财务分析控制的某种程度上看‘半夜鸡叫’就是‘关注过程’。对过程跟踪和治理，通过财务分析来了解业务、费用现在做成什么样了？离目标还有多远？下一步应该怎么办？治理措施是不是已经到位？财务分析实际上是预算治理中‘跟踪预警装置’，发现偏差的‘校准器’，这样周扒皮也就成了现代的治理大师了。”

对于预算治理的有效执行，北京诺亚舟企业顾问有限公司总经理韩向东认为，全面预算治理的整个过程非常复杂，假如没有信息化工具，治理和控制可能变得非常低效，进一步提出固化预算治理流程和制度，构建从业务到财务一体化的预算模型，使预算快速调整，实现滚动预算，这需要信息化手段来支撑。

北京福田汽车股份有限公司财务计划部经理杨巩社则另有一番滋味：“企业的经营治理是一个复杂系统，期望仅通过数据勾划作一番‘表面文章’而得出全面预算，将收效甚微。北汽福田2003年的预算治理也存在问题，现在逐步改观，福田的预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。预算考核的政策和依据由预算治理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，通过差异分析，剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，使考核趋于公平，从而可以保障预算目标的落实。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算治理的各个具体环节最为熟悉的人，惟有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地去遵守并真正执行，更好地为实施预算治理献计献策，全程预算治理才能成为提高企业效益的得力助手。”

“预则立，不预则废。”在“预”字上怎么做文章？温兆文将其比作金字塔，要想登上金字塔，治理会计就要转变为运动员，全员、全程参与预算，不拿效率置换无聊控制；不拿资金填补治理缺失……让财务“半夜鸡叫”，应斩断羁绊，与“无聊控制”离别。