2011年6月1日，联想集团宣布已签订相关协议，将通过购股方式收购德国MedionAG。此项收购完成后，将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为欧洲最大个人电脑市场的第三大厂商。联想集团CEO杨元庆随后表示，收购Medion是联想为实现长期战略目标所迈出的重要一步，无论对核心的PC业务，还是对重点发展的新业务，都将是有力的促进。据资料显示，Medion是一家总部位于德国艾森的上市公司，业务模式专注于创造高质量、创新且设计时尚的消费电子产品。联想对此的希望是——Medion强大的销售、市场营销、服务和零售渠道能力，可以完美地配合我们在西欧消费业务的快速增长。

这和此前科尔尼发布的一份报告不谋而合：来自新兴国家和发达国家的企业之间开展的跨境交易数量已经从2009年的1705个项目增长到2010年的2145个项目，增速达到26%。“我们预计来自新兴市场的交易数量在未来数年将大幅增加，”科尔尼公司的Joachim von Hoyningen-Huene博士如此表示。

三重门

目前并购的种类大概可分为三种，一是以原材料为主的并购、以获取技术为目的的并购以及以收购市场或品牌为目的的并购。不同类型的并购所带来的难度也有所不同。

以原材料为主的并购。由于大多涉及到政治性的问题，可以被称为“夹在国家博弈之间的并购”。科尔尼咨询公司全球合伙人和大中华区总裁班德博士（Dr. Bernhard Hartmann）表示，如果双方政府达成协议，那么整个收购过程就可以较为顺利的达成，整合也会比较顺利。

以获取技术为目的的并购。相比起前一种并购难度稍大，大多是发展中国家的大企业并购发达国家的中小企业。“此类并购整合的困难在于在不同的文化之下，如何继续保持其原来的创造力。”班德表示，这是高科技公司收购的特点，即使美国本土高科技公司之间的收购也会面临这个难题。对此，他给出的建议是作为单独的单元进行收购，而不要妄图进行整合，以延续原本的创新力。

以收购市场或品牌为目的并购。此类并购较多的见于发达国家，由于企业文化等方面的原因，也注定了这是最难的一种并购。

班德根据自己的经验表示，相比发达国家企业多以产品为并购导向，国内并购多以市场为导向。“如果中国的企业正在进行寄希望于取得市场和品牌的并购，这同时也是一个很好的学习过程。”

班德表示，衡量一个并购是否成功的关键是从财务方面和战略方面进行分析。但是他并不乐观，因为综观大量以往案例，能够同时获得两方面价值的并购少之又少。“有的是只获得其中一方面的价值，或者两方面都没有成功。”

亟待成熟

近年来中国企业一直频频在海外出手，寻找合适的买家。但是不少企业因此抱怨，当标的企业一听说有中国的企业参与就立刻提升并购价格。对此班德认为这是由于中国企业并购经验不足造成的。“我们在之前很多的并购案例中，都是对标的企业的评估出了问题，给出了过高的估价，这是导致此类现象发生的主要原因。”班德表示，并购估值一定是在综合各种方面考量之下的最科学的评算，不能过高也不能过低，随着中国企业的经验日益丰富，高估的现象将会日益减少，这种“区别待遇”也会慢慢减少。

科尔尼认为，中国是一个具有战略意义的国家，是新兴国家行列中最有吸引力的国家；其次是印度和巴西。而在新兴国家的并购统计中，中国和印度的表现也是此起彼伏。班德介绍，对比两个国家之间的并购情况，还是存在一些差异，中国企业进行的并购中有90%是国内并购，且以产品导向居多，而印度只有70%是国内并购，在产品并购之外，还有一些服务行业的并购。

此外，班德还对比了中国模式和日本模式，以并购南非的资源为例，日本一般是希望获得对方对自己20年的保量供应，而中国企业更希望获得控制权，“但是至于孰好孰坏，现在还不好评判。”班德如此表示。

来源：《首席财务官》杂志 作者：孔洁珉