张兰青

在本文中，笔者拟从工程项目成本管理的含义与内容入手，提出建立工程项目成本管理责任体系、实施贯穿工程项目建设全过程成本管理、加强工程项目各环节成本控制的措施。

一、工程项目成本管理的含义与内容

工程项目管理中的一项重要任务是成本管理，成本管理是工程项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了工程项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。

工程项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和，工程项目成本管理的内容广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面。例如，从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。

二、加强工程项目成本管理的措施

（一）建立工程项目成本管理责任体系

工程项目成本管理是一项涉及到各个方面的综合性工作。因此，项目成本管理体系由项目成本管理标准体系、项目成本管理责任体系和项目成本管理方法体系三部分构成。其中，责任体系为工程项目成本管理的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确项目各部门、单位的责任，才能使成本的管理工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。

1．责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的

责任单位是对工程项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。

2．工程项目成本管理责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成

作为工程项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。项目经理部的责任成本是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利等。施工队的责任成本是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任成本主要是构成施工项目成本的直接成本部分。材料采购保管部门的责任成本，是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，以及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。

（二）实施贯穿工程项目建设全过程的成本管理

根据项目费用标准的内容，工程项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由土石方费、工程材料费、人工费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资及工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。这些成本可以称之为显性成本，这是较为明显并容易控制的。

而事实上，还有三大块成本企业常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，可以称作隐性成本，包括以下几个方面。

1．体制成本

指由于项目管理体制落后、不符合项目法施工原则、不顺应项目管理规律、不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。所以，建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和奖金五大市场是项目管理的基础和前提条件。保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置、动态管理，才能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用项目资源，降低成本，确保工程项目效益最大化。

2．机制成本

指由于用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。因此，健全完善管理机制，稳定项目管理制度，实行项目经理竞争上岗、项目负责制等措施是降低机制成本的重要环节。

3．素质成本

指由于项目管理人员素质较差造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较强的市场竞争意识。应强化培训各级管理人员，采用多种方式从课堂培训到现场实践，使其有真才实学。同时，要加强员工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分调动员工的工作积极性和主动性。从而使员工有良好的思想道德素质和较强的技术业务水平。员工的综合素质提高了，就能使管理的工程项目以最小的投入、最高的效率、最低的成本获得项目效益最大化。

（三）加强工程项目各环节的成本控制

1．认真会审图纸，积极提出修改意见

在工程项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照甲方要求和项目所在地的自然地理条件（如水文地质情况等）设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足甲方要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从既要方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出科学的合理化建议，争取建设单位的认同。

2．制订先进、经济、合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。施工方案应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

3．落实技术组织措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低工程项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前，根据工程情况制订技术组织计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可能按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

4．加强质量管理，控制返工率

加强质量管理，控制质量成本。一是降低停工、返工损失，将其控制在成本预算的1%以内。二是减少质量过剩支出。施工员要严格掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平。三是健全材料验收制度，控制劣质材料额外支出。材料员在对现场材料进行验收时，发现有质量低劣或规格不符合要求的，可拒收、退货，并向供应单位索赔。尤其对工程材料的质量把关要更加严格，否则可能会导致工程事故，不仅增加了工程成本，还有可能损害工程形象甚至企业的信誉。

5．组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人中的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从建设方那里得到一笔提前竣工奖。因此，加快施工也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。因此，在签订合同时，应根据建设方和赶工的要求，将赶工费列入施工图预算。

6．降低材料成本

材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约也是降低工程项目成本的关键。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输成本低的单位。

7．提高机械利用率

机械使用费占项目预算成本的比重并不大，一般在5-10%左右。但是，预算成本中的机械使用费是按机械购建时的历史成本计算的，而且折旧率也偏低，加之工程项目施工的特殊性，以致实际支出超过预算的亏损现象相当普遍。

8．降低人工成本

通过内部招投标模式，在保证质量前提下降低成本。企业将工程项目在公司内部采用招投标模式选定中标施工队（组），对在施工工程项目中占较大比重的开支实施重点监控。

（作者单位：北京东方新星石化工程股份有限公司）