来源：首席财务官 发布时间：2012-05-16　 作者：Jamie lyon 编辑：无忧草 （转自中国会计视野）

不是某一个国家，而是几乎所有国家的公司CFO最关心的一个问题就是如何打造最优化的财务模式，从而实现公司绩效的提高。越来越多的财会工作在交付过程中采用了共享服务和外包的形式。它们在优化财务职能部门结构方面发挥着重要作用。

本报告遍访了来自财务转型、共享服务以及外包等不同领域的专家、财务管理者以及为这些公司客户提供财务和会计服务的服务商们共同探讨了相关话题。共享服务和外包作为一种财务转型工具已是大势所趋。而公司通过共享服务和外包履行财务职能，已经收获了巨大成效。

当然在财务转型过程中还存在很多问题和挑战，本报告中分享了这些具体的问题以及专家提出的一系列财务转型手段。未来还有更多提升公司绩效的途径有待挖掘，但这需要公司、财务部门的管理者和服务提供机构共同努力、协同合作，从而使得转型变革达到预期的要求。

共享服务和外包已是大势所趋

在居于财务领导岗位的很多人看来，“变革”仍然是一个无法准确定义的词。借用Infosys公司Gautam Thakkar的话来说，“每个人都渴望变革，但没人知道如何定义它。”不过无论变革的精确定义究竟是什么，整个行业都赞成变革是围绕成本、效益和效率展开的，让公司更加灵活以便实现增长，加速进入新市场，让收购后的合并更加轻松，让成本更加透明以及提供商业洞见。

一些财务管理者选择在公司内部进行转型。具体方式就是将执行单一平台的企业资源计划、业务流程重组以及不断改进相结合。或者引入“精益管理”、“六西格玛”等手段，再结合相关的组织架构重组或者对技能进行重新配置。其他人则采取了更加激进的手段，比如改变业务模式。具体方式就是对业务流程的交付进行合并和标准化运作，成立一个甚至多个内控的共享服务中心。再或者就是将业务流程交给专门从事财务和会计服务的第三方外包服务提供商。

过去10年以来，财务管理者越来越倾向于将共享服务和外包作为实现变革的首要策略。他们一直在考察各种服务交付模式，考察如何通过某种变革方式释放更多现金，提供更好的见解来支持决策以及为业务部门提供更优质的服务。

不断有更多人利用共享服务和外包实现这些期望。在美国超过70%的“财富500强公司”目前正在采用共享服务或外包的模式支撑其财务和会计部门的运作(Everest Group2011年研究)。

实现财务转型的手段显然各不相同

转型范围会根据业务重点的不同而有所差别。转型模式并非“一刀切”。对一些公司来说，转型只需要着眼于完善财务职能部门的流程。而对其他公司而言，转型是使公司创造更大价值的一种业务解决方案，并体现了财务变革理念和核心目的的根本性转变。埃森哲的Anoop Sagoo用言简意赅的话语来形容第二类公司，“我共事过的CFO将财务转型视为一种变革的驱动手段和工具。他们如今最关心的是绩效。”

商业主导型变革重视财务对整个组织的重大意义和广泛影响，并试图创造有价值的经营成果。这就需要在端对端的流程中采取战略手段，在公司各个职能部门之间牵线搭桥，整合业务“前端”和“后端”。金佰利公司的Simon Newton主张，“我们没有从部门入手，而是以流程为先。因为跨部门的方式有助于更快的为公司创造更多利润。”壳牌公司的George Connell也赞成这一观点。他说，?“我们从战略出发，重新调整了共享服务中心的绩效重点，从达成服务协议转变为力争成为一名真正的业务合作伙伴。现在我们在整个公司内实现了‘财务联通’。”

转型期望与外包策略的关联十分密切

财务管理者的转型期望和实现模式之间存在非常密切的关联。如果公司将提高财务职能部门的效率视为主要目标，他们所选择的转型实现模式就应该是外包。另外一种尤其适用于结构较复杂的组织的实现模式，是集权式的共享服务模式。可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden说道，“共享服务背后的驱动因素在于公司部门林立，如果不采取中央集权式的共享服务模式，很难提高技术水平、拓展业务深度以及积累专业知识。”那些选择共享服务模式的公司宣称自己可以更加贴近核心业务，以统一的公司文化为基础建立更为和谐的关系。正如来自雅虎公司的Caroline Curtis所说，?“共享服务中心带来很多好处：执行起来速度快，降低了运作风险。在必要的时候，还可以提供专业支持，比如处理监管问题，提高操作灵活性以及管理人才发展方面等。”

如果目标在于更广泛的业务转型，那么实现模式就会迅速复杂化，各个业务之间的关联程度也会加深。这将导致公司综合运用多种模式，既结合内部服务支持和共享服务，同时又寻求外包。是否采用混合式财务实现模式取决于业务架构：财务与业务要在多大程度上加以整合才能实现效率？正如IBM(微博)公司的Austen McDonach所证实的这样，“我们看到一批全新的、采取创新和端对端整合相结合模式的公司正在兴起，带来了真正的全球化视角。”

成本控制依然是变革的出发点

财务管理者和多家服务提供商对于转型出发点的看法相当一致：效益总是最初出发点。以较少的投入换取更多的回报是首要目标；通过标准化流程降低成本和复杂性，以提高透明度、加强配合及增强杠杆效应。在不同地区的受访者中，很多管理者都认为“流程标准化”能更加快速地提升财务盈利曲线。正如可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden所说，“我们的出发点就是要简化流程。”

与此同时，财务管理者也敏锐地注意到，相对于完善的流程所带来的成果，公司实际上并不太关心流程本身。金佰利公司的Simon Newton提出，“共享服务和外包是否就能帮助企业表现更加出色？更优秀的人才和优质的服务就能创造更多价值吗？”

虽然财务管理者和服务提供商都同样将转型视为一段旅程，但是对这段旅程应该从何处起步却持不同看法。简柏特公司的Pascal Henssen和凯捷公司的Chris Stancombe都对管理者偏好从纯粹的财务处理出发进行转型的做法提出了质疑。他们认为，尽管这些流程能够通过规模化实现成本的节约，但财务管理者或许从一开始就应该站在战略高度上进行考虑，认识到转型能够带来更大的收益。

财务管理者对提供商的能力进行鉴别

财务管理者指出，并非所有财务和外包服务提供商提供的服务都雷同。某些提供商是优秀的运作者，另外一些更注重战略布局。因此一家提供商可能十分擅长处理财务职能转型，但却不一定能胜任整个转型过程。Marsh &McLennan公司的Joanna Reynolds表示认同，“我们选择提供商主要是看他们的灵活性以及能否提供适合我们公司的企业解决方案。”

越来越多的提供商被要求根据行业的要求不断调整市场手段，令自己具备人无我有的能力。凯捷咨询公司的Chris Stancombe也赞同行业经验是一个加分项。

在买方与客户关系的问题上也存在分歧。埃森哲的Anoop Sagoo表示，“一些客户只想把提供商放进条条框框里；这种关系会令他们更加放心。”而凯捷咨询公司的Chris Stancombe却认为，客户的观点有可能束缚提供商的视野。Anoop进而建议双方关系的主要性质应该取决于客户的期望，以及如何看待提供商的能力。Anoop还说，提供商会根据客户的需要及时调整能力。

财务管理者不仅要对提供商的能力进行鉴别，还担心在外包过程中丧失自身能力。联合利华的Christian Kaufmann就担心外包的风险，“一些公司将所有流程信息全部外包出去，一点儿也不保留。我们却认为，你不能把流程的所有权都外包出去。”WPP集团的Graham Russell也说道：“我们倾向于把技能要求较高的职位保留在公司内部，在这种问题上你无法承担出错的后果。”

财务转型的成功与否取决于变革管理

变革管理被视为财务转型成功与否的最大阻碍。虽然绝大多数财务管理者都强调良好的沟通很有必要，但也有一些人关注变革的本质：公司是否有能力吸纳新的工作方式。

财务工作面临的挑战在于，公司实际上并不那么关心流程，而只关心结果。于是一旦财务流程发生变化，公司往往认为这种变化既浪费时间又浪费精力。除了财务职能部门，其他部门领导层的接纳程度十分有限。正如壳牌的George Connell所说，“为策略命令争取到来自高层的支持对变革的顺利推行很关键。”

通过共享服务和外包来实现财务转型，人才是关键。培生集团的John Ashworth认为，来自内部的挑战在于变革管理和变革准备……对变革的准备还不够充分。”

提供商也赞成变革管理是一个重大问题。但他们同时非常困惑，质疑客户为何还没有学会如何管理变革。提供商遭遇过的一些共同问题包括：沟通计划效率低下，缺乏计划管理技巧，客户资源不足以至于无法推动改变。但是一些受访者也相信，通过外包开展变革比通过共享服务开展变革更加困难。比如金佰利的Simon Newton就说到，“与内控的共享服务相比，提供商并不总能发现外包项目中意外出现的变革管理问题。不同公司之间的文化、地域和行为障碍不容易克服。仅凭写着保护条款的一纸合约并不能妥善解决使用者在变革期间的失败体验。”