经常听到有内审同僚抱怨老板不重视内审部，审计报告提交后老板也不怎么仔细看，各部门对审计建议的回复敷衍了是，审计整改进度迟缓，而老板却认为内审部针对一些鸡毛蒜皮的小事小题大做，未给企业创造价值，时间一长，内审部门便沦为了摆设。如何突破这个困局呢？我司在提高内审部门权威性方面做了一些实践探索，取得了不错的成果，希望通过分享能让更多的内审部门少走弯路，真正成为企业的免疫系统和经济卫士。
一、提升内审部门在组织架构中的地位
我司最初成立内审部门时，部门隶属于财务中心，由管理发展中心总经理分管，审计过程中发现，由于内审部的分管总经理不直接管理经营发展中心，经营发展中心的职能部门对审计发现重视度不高，整改力度较弱。公司适时调整组织架构，将内审部从财务中心中剥离开来，直接隶属于董事会管理，由执行董事分管。从此，审计报告均由执行董事签发，要求各部门限期提报整改方案、责任人、完成时间，审计整改率从前期的50%提升到85%。
二、加强与管理层的沟通
在制定审计计划时，多征求管理层的意见，关注管理层的需要，在风险评估环节，可加大管理层关注重点的风险权重，适当加大内审频率。在实施具体审计项目时，多和管理层沟通，把审计重点集中在管理层希望我们去关注的地方，提高管理层对内审部门的认可度，让内审成为管理层可依赖的左膀右臂。与管理层建立了良好的互信互赖的关系，顺畅的沟通机制，对于强化内审部门的权威利大于弊。
我司在内审部门成立初期，首先着眼于内控规范的建立，要求各部门完善SOP（Standard Operation Procedure），要求子公司建立基本的内控制度，各关键控制环节需要留痕，存有纸质文件备查。在一轮全面内控审计后，各子公司均已完善内控框架，在持续跟踪子公司内审建议整改情况的同时，我部适时的征求管理层的意见，聚焦审计关键点，将销售价格、授信管理、采购入库管理、资金管理、窜货管理作为了阶段性的重点，在我部的强化专项审计及管理层的高度配合下，相关问题点很好的得到了一一解决， 内审部的威信也进一步得到了提升。
三、提高内审人员自身素质，强化行业知识学习
内审人员在执行审计过程中经常会听到如下言论：“我从事这个岗位多少年了，从来没有听说这个事情要像你这样做的”、“你说的都是真理，但是我们公司目前的现状还达不到那样的程度”、“你对这个行业还不太了解，你说的可操作性较差，会让公司失去很多商机”。面对这些说辞，我们内审人员需要执行审计工作前做好大量的基础准备工作：搜索同行业标案企业的管理模式；准备一些已经发生的风险案例；项目小组充分讨论风险的可能性和影响程度（必要时可以咨询管理层意见），只有做好了充分的准备，才会在与被审计单位的沟通中站稳立场，才会让被审计人员感受到内审人员的专业度，才有可能说服被审计单位进行整改。
我司要求各部门每月需进行一次部门培训，我部要求每个内审人员轮流进行经验交流，将项目实施过程中的经验和不足之处进行总结，大家在头脑风暴中也受益匪浅。除了内训，我部还积极参加公司组织的各类业务培训，使得内审人员更深入了解公司生产、品管、销售、采购、财务、人力资源等业务模块的操作，同时我部选派员工参加中国内审协会组织的外部培训，加强理论知识的学习，鼓励员工取得CPA、CIA、CISA、ACCA等专业资质证书。
内审部门担负着内控体系中的监督职能，权威性是工作效能发挥的重要保证。我司对提高内审部门权威性探索仍在继续，我们深信只有内审的威信增强了，内控规范才能一一得以执行，企业各方面的风险才会降低到可接受水平，企业才能持续稳健的经营发展。

-------转自会计视野论坛 fred20001的精华贴
【99点评】作为同行践行者，这篇文章有普遍指导或者借鉴启发之处，特别推荐，希望共同为内控内审的积极探索出力。