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 99bossli |
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[灌水][推荐][转帖]乱谈事务所管理--事务所如何做产品研发？  Post By：2014/4/16 13:54:03
声明：
乱谈系列，视野原创，转载请注明出处！
乱谈系列，痴人说梦，大佬勿怒发冲冠！
一、事务所需不需要产品研发？
1、事务所提供的服务，服务最大的问题是不可存储。研发实际上就是把完全不可存储之服务变得部分可存储。市场上铺天盖地乱飞的培训光碟，就是把服务可存储做到极值（BIT化）的典型案例，虽然其常被一些高雅人士嗤之以鼻为“没品位”、“降身价”等等。
2、市场太大，没有任何一个事务所可以满足市场的所有需求。大佬们可以选择被纷纷飞来的需求牵着鼻子走，每每临阵磨枪，每每鸡飞蛋打。与其“临渊羡鱼”，你到不如“退而结网”。该是你的就是你的，不是你的也别惦记啦。
3、成熟业务，10个合伙人10个成果呈现，公司品牌到底想传递什么信息？新兴业务、边缘业务，合伙人或骨干走了，业务也就SAY GOODBYE了。有没有似曾相识的感觉？！合伙人和白骨精们“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”，大佬们是否从未体验过这种快感？！
4、价格竞争?/font>只觉压力增，不见荷包满?/font>骨干流失?/font>大量新手担纲?/font>服务质量下降?/font>跌价竞争/提高回扣（反正割的不会是合伙人的肉）。似乎这是每个合伙人都不得不面对的梦魇。产品研发能帮什么忙？减少无用功！快速培养新人！更重要的是，针对性的服务，走向蓝海！涅槃啊涅槃！
5、咱不能是高新技术企业，可怎么也要弄个技术先进型服务企业吧。弱弱地问一句，哪家事务所申请到“技术先进型服务企业”资质，按15%交所得税的？欢迎爆料！树个偶像膜拜一下。
6、注协那本目录上的几百项服务，100强们都能提供几项了啊？
7、产品研发，真是有“一千个爱你的理由”！
二、事务所如何做产品研发？
1、机制
只有在具有长效考核机制的事务所，才有空间谈产品研发。放眼看去，事务所似乎都谈得是百年大计，一到秋后算账时又回到血淋淋的“近视眼”（见本网调查&乱谈事务所管理：事务所的绩效如何考核？）。10亿、20亿、50亿，争江湖地位可名利双收！10年、20年、50年，做百年老店需耐住寂寞！
有个考核机制这撮毛，还得找张皮，皮之不存毛将焉附？“真正的”一体化管理就是这张皮（见乱谈事务所管理：到底什么才是“一体化管理”？）。PS：事务所一体化管理谈了也很久了，但是翻遍资料，竟然未见“一体化管理”之定义，如君有，请教某。
2、选题
研发是一种投资，因此需要从一开始就考虑投资回报率。思考这些问题：
l 市场有哪些需求？法定的需求？表面的需求？真实的需求？被漠视的需求？潜在的需求？需要被教育的需求？
l 哪些需求足够大（兄弟姐妹不能饿着肚子干革命）？哪些需求又足够小（让大佬们不想趟浑水）？
l 我有什么资源、能力？我能整合什么资源、能力（但求为我所用，不求为我所有）？
l 我能提供哪些产品以满足哪些特定需求？独立性问题的机遇和挑战在哪里？ 事务所不是科研单位，更不是慈善机构，还是产学研相结合吧！
顺带再问几个问题：
营改增引致了哪些服务需求？
上海自贸区设立引致了哪些服务需求？
混合所有制经济又将引爆哪些服务需求？
………………太多问题，需要问。打破沙锅问到底，还问砂锅在哪里！
专家的头脑去哪儿了，怎么不见“风暴”！
3、模块化
服务研发的最高境界是同实体生产一样实现“柔性生产”。没错！以标准化的零件生产出各具特色的成品，美帝的军舰，换个模块可以执行不同的作战任务，据说可以变换数十种任务。这实际上也是事务所一体化管理的重要元素之一（见乱谈事务所管理：到底什么才是“一体化管理”？）。
其实，这个问题德鲁克在41年前（公元1973年）就讨论过了，有兴趣的，去翻故纸堆吧。
当然，一口气吃不成胖子，剑是十年磨出来的，关键问题是，你的剑今天开始磨了吗？还是明天的明天的明天的（此处略去N个明天的）明天后再说？
4、营销方案
酒香也怕巷子深，再好的产品形成不了销售，就是再舍得投入的老板，都想砍死你。思考这些问题：
l 如何让潜在客户认识我？
l 如何才能接触到潜在客户的相关利益者？
l 提到我的名字？跳入客户脑海的第一个词是什么？（如果只是“事务所”，那你就悲催了！“证券资质事务所”也好不到那里去！怎样才能“BINGO”啊？）
l 决策者是谁？用户是谁？买单的人是谁？相互之间如何影响？
l 利益相关者的诉求各自是什么？NOT always Under-table or PRICE. And a woman’s trash is another woman’s treasure.
l 如何突显我的USP。AGAIN，独立性问题的机遇和挑战在哪里？ “回扣”诚可贵，“关系”价更高，若为“营销”顾，两者皆可抛。还在靠合伙人单打独斗？学点、用点新名词吧，Mafia Offer，4P，Sales Funnel，Sales Tool，FAB（E），USP……（见乱谈事务所管理：到底什么才是“一体化管理”？）。
5、行动，撒丫子打市场！
革命不是请客吃饭，老板本钱花了，你好意思不去想办法挣回来嘛？Remember，事务所不是慈善机构，老板不是雷锋。
6、LOOP GOTO 2 三、提问 产品经理（呜呼，寻遍排名靠前的本土所似乎未见有设此岗位者！哀哉？如属本人孤陋寡闻的，欢迎检举揭发！）应该做什么?欢迎跟帖回上你的想法。【99点评】这是原创比较有深度思考的帖子，特别转载分享！
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Post By：2014/4/16 13:55:53
事务所的立身之本是什么？ 本贴为即兴之作，原计划做修改润色后发，现响应@松柏学勤
等斑竹要求，供大家拍砖。 思路决定出路！没有清晰的定位，就不可能有清晰的战略，就不可能去开拓蓝海。
事务所的立身之本是什么？超过90%的人会选择质量控制或出具审计报告。在我看来这些都是“术”的层面的答案，而不是“道”的层面的答案。
我把事务所的定位概括为：财会人才的培养中心；经济信息的整合中心。也就是说，事务所的立身之本是培养财会人才和整合经济信息。
一、财会人才培养中心
事务所最大的特点就是集中大量中高端的财会人才。不管是从事务所自身的发展，还会从事务所的社会责任来看，事务所都当仁不让是社会财会人才的培养中心。
以此为“立足点”，会给我们什么启示？
事务所应当围绕财会人才的全职业生涯管理来使用和运用好“人”，这个最宝贵，也最廉价的资源。这种管理是突破事务所自身的组织边界的，也是突破事务所传统的经营思维的。
这是一个很大、很复杂的话题，我们可以从员工离职这个环节开始梳理。
1、从“被动无序的离职管理”到“主动离职管理”
首先，应该承认对任何一个组织来说，内部的金字塔结构决定了离职的必然性，加上事务所工作本身的性质，事务所的离职率应该是高过社会平均水平的。在此情况下，与其让员工带着“怒气走”不如让员工“开开心心走”。
让员工开开心心走，从入职开始！
让我们假设：
l 新员工入职时，我们甄别出该员工的未来潜能，是不可能走到经理和合伙人层次的；
l 随后，我们在入职时明确告诉该员工，我们对他的期待，和未来3年给他的职业规划；
l 然后，我们告诉他，3年后他需要离开事务所，但是事务所会为他找到一份年限10万的工作。
我们可以想象一下未来3年，这个员工未来3年会是怎么样的一个工作心态！！我敢说，只要事务所能实践承诺，有人愿意3年不要工资。（见本网调查）
一个员工开心地走了，对事务所是笔财富！
l 不管如何，事务所的品牌和口碑将随着开心员工的脚步，向行业内渗透。
l 好的口碑带来好的求职者。
l 离开的员工，有一天可能就是客户。
离职管理要义：留、扶、限
l 留住核心员工，这是事务所未来发展的根本。
l 扶持自主创业，鼓励和主动扶持员工自主创业，为事务所建立业务网络，至少，合伙人可以对外包工作的质量心里有数。
l 限制竞争对手，通过一些列主动疏导手段和感情牌，减少为竞争对手输送人才的局面。
后离职时代的管理
已经离职的员工需不需要管理？可不可以管理？如何管理？
已经离职的员工也是需要管理，也是可以管理的。听听行业故事（整合经济信息），指点个人迷津（全职业生涯规划指导），帮助离职人员在新的岗位上取得成功，也是事务所的成功，是事务所实力的见证。当然，这需要经理团队有足够的技能来应对。
最简单的，给离职人员每年发张电子生日贺卡，说明事务所还记得他，这很容易。
回家的大门始终敞开
“出去再进来”，最大的好处是招聘成本极低，而且已经离职的员工对企业文化的理解是深刻的，也是容易融入的这个团队。
当员工能力优秀，但事务所暂时无法提供发展平台或培养机会的，更可以利用这种“出去再进来”的方式，让企业来帮事务所定向培养人才。
2、把服务推向行业
如果能够在事务所内部把人才的职业生涯规划好，那就可以把这作为一项服务，推向市场。由此延伸，事务所除了审计、咨询业务外，可以提供的服务包括：高端人才猎头服务、企业财务人才定向委培和财会培训等等。
l 针对项目经理和经理层级的员工，事务所可以开拓高端人才中介业务
l 如果大学一样，事务所可以和企业签订委托培养协议，为企业招聘财会人员，进行3年培养后，输送给企业。在培养期，事务所可以按月收取培养费。
l 把事务所的培训体系向社会开放，这不但有经济效益，还有很强的社会效益。
所有这些延伸服务的人均产值都远远高于传统审计业务。可见，事务所的立身之本在于人才培养，不管是审计业务还是咨询业务，都只是员工在公司任职期间的一种人才运用方式而已。
二、经济信息整合中心
传统上，事务所最大的业务来源于法定强制审计业务。这类业务的最大特点就是因法定产生，而不一定是企业的自发需求。这种市场对事务所及审计师的独立性本身就存在巨大的外部压力，而且注定是价格敏感的市场。要在这样的市场大环境下生存和发展，需要认真考虑如何才能陷入价格竞争的恶性循环中去。
1、开拓非法定强制审计细分市场。
最典型的就是私营企业的年报审计。此类企业，法律上并未规定强制审计，因此，更多的是自发需求的审计。改革开放30年，第一代创业者都已经进入交接班，未来，越来越多的企业会走向所有权与经营权相分离的阶段，家族成员控制着董事会，而经营管理交给了职业经理人团队。一旦这种趋势形成了气候，必然导致私营企业审计市场的形成，而这个市场与传统法定强制审计业务的需求是截然不同的。
2、整合经济信息，强化咨询业务。
经历了几十年的发展，本土的事务所也积累了大量的经济信息，但是，这些信息是否被有效挖掘利用？
比如，审计全球最佳代工厂之后，是否可以学习其成本管理的经验，并整合为一个成本管理咨询的产品？
再比如，审计了某个行业的企业后，是否可以形成对行业发展趋势的调研报告？进而为企业提供并购调研、咨询服务（非局限于尽职调查）？
这些工作看似很难，其实都是风险导向审计的应有之意，只不过需要再做点深化和产品包装。
除此之外，如果实现了对财会人才全职业生涯的有效管理（指导），则又将是一个重要的经济信息整合途径。
由此延伸的一个问题就是如何国际化的答案。
事务所的国际化必须服务国家经济大战略。因此，事务所的国际化决不能流于形式：在海外设立分所或发展成员所，而是要重点放在经济信息整合上。西方跨国公司之所以在发展中国家攻城略地，是由于他们很好地利用了由投行、评级机构和事务所组成三叉戟组合。中国的投行和评级机构已经或正在整装待发，而事务所视乎已经拖后腿了。
中国事务所的国际化应当首先考虑企业走出去自己需要什么？以及，国家需要企业走出去干什么？
举例来说，如果事务所选择落地澳洲，那么重点应当整合澳洲农业和矿业信息；如果事务所选择落地德国，那么重点应当整合德国制造业信息等等。通过整合这些信息，事务所能够帮助中国企业走出去整合这些特定国家的特定优势资源，从而服务国家经济大战略。一个海外审计业务可能带来1000万人民币的收入，而一个海外并购咨询业务则可能带来1000万美元的收入。所以一个有取有舍的国际化，一个目标明确的国际化，才是符合国家、企业界和事务所多方共赢的国际化。
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Post By：2014/4/16 13:56:53
什么是一体化？如何一体化？ 一、政策一览
1 财政部令第24号第二十一条：会计师事务所应当在人事、财务、执业标准、质量控制等方面对其设立的分所进行统一管理，并对分所的业务活动和债务承担法律责任。
2 国办发〔2009〕56号：会计师事务所在结构调整、兼并重组、做强做大过程中，要重视资源的优化配置和集中管理，完善治理结构、打造强有力的后台支持系统，实现人事、财务、业务、技术标准和信息管理等方面的实质统一。
3 财会〔2010〕2号第四条：会计师事务所及其分所应当在人事、财务、业务、技术标准和信息管理等方面做到实质性的统一。
3.1 第五条【人事管理】会计师事务所应当制定和实施统一的人力资源管理制度，在全所范围内执行统一的人员聘用、定级、培训、考核、奖惩和退出等标准。
3.2 第八条【财务管理】会计师事务所应当制定统一的财务政策和分配制度，对全所的业务收支、会计核算、利益分配、资金调度等进行统一管理与集中控制。
3.3 第十二条【业务管理】会计师事务所应当制定统一的业务管理制度，明确业务承接、执行等环节的规范要求，在全所范围内执行统一的业务风险评估和分类分级管理。
3.4 第十五条【技术标准】会计师事务所应当制定统一的执业标准和质量控制制度，加强执业活动全过程的质量控制和风险管理，通过培训、督导和检查等方式，切实做到执业标准和质量控制制度在全所范围内得到有效执行。
3.5 第十九条【信息管理】会计师事务所及其分所应当重视利用现代信息技术执行业务、加大研究开发信息技术的力度，建立健全并有效实施业务流程和管理规程信息化。
4 财会〔2010〕14号第四条：会计师事务所应当对全所范围内的会计核算、资金使用、业务收支和收益分配等进行统一管理，进一步加强对分所财务的集中控制，切实做到一体化管理，避免会计师事务所内部财务管理各自为政。
5 财办会〔2013〕44号，证券资格会计师事务所发生整合行为后应当加快完善“权责清晰、决策科学、管理严格、和谐发展”的治理机制，在统一的品牌下规范运作，建立健全人员管理、财务管理、业务管理、技术标准和信息系统协调统一的内部一体化管理制度，确保会计师事务所在人事政策和财务制度等方面做到实质统一。
二、什么是一体化？
从政策重可以看到，一体化是随着事务所跨区域发展而出现的，因此，在我看来一体化不过是“集团管控”到了事务所行业的代名词而已。因此，认识和理解什么是一体化应当跳出事务所这个框框，回到“集团管控”上来。
我把一体化定义为：控风险、促协同。一加一减才是一个完整的一体化。
按照这个标准来看，上述政策均只从“控风险”的角度进行了原则性的要求，而未涉及“促协同”。姚明啊!!
三、如何一体化
这个答案很明确了，一种是严格准入，一步到位；一种是先圈地，后磨合。
1、严格准入，一步到位
毫无疑问，这种策略的整合成本是比较低的，你爱来不来，来了就按规矩办事；同样，这种策略的代价也是显而易见的，就是放慢发展速度。
最怕的是，控风险上去了，促协同没跟上，不上不下很是尴尬。
2、先圈地，后磨合
我认为这种策略很难奏效，除非关键时刻能有壮士断腕的魄力。
原因很简单，合并1家的时候没有勇气打破原有利益格局，合并2家的时候没有勇气打破原有利益格局，……合并到20家的时候就有这个勇气了吗？越大整合的阻碍也就越大。
因此，可行的策略是边圈地，边整合。即进2退1。
3、对于实务中，总所对分所缺乏有效控制的“同床异梦”型管理，此处略过N个字。
四、如何促协同？
1、定位（乱谈事务所管理（2）：事务所如何做产品研发？）
2、组织架构设计（且听下回分解）
3、产品研发及营销协同（乱谈事务所管理（1）：事务所如何做产品研发？）。
P.S：在协会领导的讲话中层提到过“品牌与发展战略”一体化，可最终未体现在2号文中。因为，协会管理层认为“品牌与发展战略”是其他“五统一”的前提和基础，因而未予突出要求，个人认为是个遗憾。
P.P.S：欣闻协会正在起草《会计师事务所品牌建设指南》，期待亮点。
五、如何衡量一体化是否成功？
这个恐怕是公说公有理，婆说婆有理，100个人可以有101种答案。我这里只给一个简单的指标：人均营业额。这是我认为最靠谱的指标，其他都是浮云。当然，在佛的眼里，一切都是浮云，包括人均营业额。
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