跳出事务所层面，从全行业的角度来看，这也是一个学习的过程。“可能我们最早就是用钢笔做的，后来从与外资所的合作中、从与外企的接触中开始改变。”又比如，很多外企的会计档案就是一个活页夹，而我们大多是装订好的。“不能说哪个好或者不好，但是这并不意味着现在的做法是不能改变的。” 　

　事务所的发展是一个不断自我变革的过程。2004年前后，B所推出了项目管理软件。项目登记之后，所有客户信息、项目资料都存入电脑。申请项目则需要通过流程才能拿到合同号。人的惯性和惰性再次以阻力的形式粉墨登场。 　

　变革伊始，需要设立客户档案，信息录入量很大，效率反而不如以前。“人一碰到痛苦的事情，就会觉得原来不是挺好的，为什么要瞎折腾。这个时候，领导要有改革魄力，强力推进。” 　　

进入正轨后，只需要做一些信息更新，而不用每年都填写客户信息。通过软件，“就可以知道有多少客户，什么项目赚了多少，客户的更换率等等。”后来，在国外的事务所，陈健也看到了类似的系统。事务所规范化管理殊途同归。 　

　加盟国际所 　　B所先后加盟过两家国际所，陈健都参与其中。 　　她个人认为，内资所向国际所交年费是希望能建立一个全球网络：一是通过海外成员所来满足国内客户的国际化需求；二是国际所的海外项目进入中国可以增加收入来源。 　　“我们更是希望能学到先进的技术与管理。”在原先的国际所，分所之间联系松散，B所的参与仅限于出席年会等等。现在的国际所从培训、项目合作都有涉及。“现在，国际所也不希望错过中国市场。” 　

　有一次，该国际所的一家全球客户准备开展收购，B所受收购方委托对位于中国的目标公司做财务尽职调查。作为合作的一部分，B所去香港参加了相关方面的培训。“我觉得他们在这方面做的很好，没什么遮遮掩掩的。因为财务尽职调查并没有固定的模式。”而且B所的报告是根据美国会计准则来编制的，最后直接交给收购方。 　　

此外在人员交流方面，已经有外籍员工在B所常驻，中方也正在安排人员到国外交流。陈健相信，“各类实质性的合作会越来越多。” 　　合伙人陈健 　　陈健成为合伙人是在2004年。“当时，这更像是一个职务，因为事务所还是有限公司。”她的工作重点也从部门管理转向业务承接、客户沟通、项目指导、员工带教等方面。“我有责任把自己所学所知教给大家。” 　　

陈健的专长在外企审计。项目开始，她需要和客户管理层沟通，内容包括事务所能提供的，客户想要的，并了解客户的业务和经营情况。有的客户侧重于年报，有的会想要一揽子服务。“我会根据需求制定服务方案，并做一个报价。”随后，对口的团队开始执行项目。期间，从专业问题到文化碰撞、理念协调等各方面，陈健都会加以指导。 　　一方面是帮助公司董事会监督管理层，另一方面是在管理层有问题的时候，给予帮助，这就是增值服务。“很多时候，审计之外的咨询服务不会单独收费。鉴于外企审计服务是按时间收费的，通过第一次的良好服务，往后的几年里就有可能增加服务时间。” 　

　2005年，陈健入选首期CPA行业会计领军（后备）人才培训班。2007年，她和其他十四位同学一起参加“澳洲注册会计师国际培训项目（IPP）”，到澳大利亚接受了为期四个月的培训，并参加了澳洲注册会计师课程(CPAProgram)的考试。IPP培训课程包括报告与专业实务、公司治理与问责机制、企业战略及领导能力、财务报告与披露等。她还获得中国与香港区“公司管治与问责机制”科目的单科最高分奖。“参加领军人才和IPP对我来说是一个转折点。”

陈健借此实现了从纯专业领域向管理发展。 　　在澳洲会计师公会的学习也让她感触颇深，“它更加侧重于团队讨论，而不是听老师上课，自顾自学习。每个人看书都有盲点，你错过的东西会永远错过。集体讨论的过程中，每个人的思路和角度都不一样，你可以兼收并蓄，所以这对考试和工作都是一个很好的锻炼。”