从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情，远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的“企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也己基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业己经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而己，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进?使家族企业在可持续发展的道路上走得既快又稳?解决这一世纪性的难题，应该从外部和内部两个方面着手:

其一、政府应致力于创造良好的外部环境；

全球化时代家族企业的变革，深受外部环境的强烈影响，而这恰恰又是家族企业本身所无能为力的。就我国而言，制度环境对家族企业改制的制约体现在很多方面，如法律、政策还远远不能满足家族企业发展的需要，市场制度很不完善，社会中介组织很不发达，融资的不平等待遇，使得家族企业进行制度变迁的各类成本加大。因此，政府也要有所作为，为家族企业变革创造一个完善的市场环境。

1、健全法律法规，提供更加完善的市场平台。市场经济本质上就是法治经济，虽然我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门应在完善法律法规，为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境发挥主导作用。尽可能开放投资领域，在开放融资，进出口权等多方面使家族企业真正平等享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，当好市场经济的合格“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。2004年3月14日颁布的《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。

2、建立完善职业经理人，打造严格的社会信用平台。引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良荞不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效地自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。

3、加强融资制度和监控体系建设，建立平等的融资平台。融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匾乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的10一20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。

其二、企业应建立处理两权关系和代际继承的内部机制；

管理哲学认为，企业制度变迁的根本原因在于企业内部。家族企业管理创新这一制度变迁的原始动力来自家族企业家自身的逐利冲动和追求企业可持续成长的强烈愿望，只有当制度创新所带来的创新收益大于在此过程中所耗费的创新成本时，真正意义上的制度创新才会产生和持续。制度经济学认为，制度变迁有两条由不同动力驱动的基本变迁路径：一是所谓“政府强制型”制度变迁，即把制度作为一个由政府强制导入的独立变量来强力替代原有的制排。二是所谓“需求诱致型”制度变迁，即在经济发展过程中，以原有制度安排下经济主体的自我逐利冲动为制度变迁诱因，逐渐推进新的制度关系的发育，逐步取代并最后完全取代原有制度关系。

面对复杂多变的外部环境，家族企业要进行制度变迁，实现可持续发展，最为可行和妥善的方式，就是“需求诱致型”制度变迁。在这方面，我国的民营企业从实际出发，进行了一些产权制度创新实践，出现了几种典型的制度创新模式：一是股份合作模式，二是以原创业家族为治理核心的新型有限责任公司模式，三是创业家族增资扩股但依然由家族直接或间接控制的上市公众公司模式，四是专业化企业群落中的优势家族企业整合相对集中的弱势家族企业，形成产权独立，统一经营、统一品牌的新型合作联盟模式。这些模式都是对原有家族制企业产权关系的扬弃。由于建立“现代企业制度”的实质是突破家族制管理的弊端，支持民营企业在多变的竞争性市场上可持续成长，因此有助于提升民营家族企业吸收和集成社会稀缺资本(包括人力资本和物质资本)的制度安排都应当作为制度创新的尝试方向。基于这一思想前提，结合考察许多民营家族企业的实践，我认为，要实现家族制管理向现代企业制度管理过渡，应该根据实际情况采取相应的措施，不妨可从以下几个方面切入：

1、通过股份制改造和产权结构调整，实现从私人公司向公共公司的转变。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。家族企业在创办初期，家族财产往往是属于整个家族的，每个家族成员并没有明确的财产权益，但当企业发展到一定规模以后，产权模糊问题就会逐渐暴露出来，并严重影响家族企业的发展，所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。同时，对家族成员以外的人才实行股票期权制度。家族企业为了引进和留住高级人才，可以通过实行股票期权制度，从企业中拿出一部分股票给那些对企业发展有重大作用的人才，使他们不仅能获得工资收入，也能从股票价格升值上获得巨大的差价所得，这些人才实际上也成为企业的一个产权主体。引入多元的投资主体，拓宽直接融资渠道。从企业的长远发展来看，引入多元投资主体可以聚集更多的社会资本，一定程度上解决资金瓶颈问题，使企业以较低的资金成本享受规模经济。一是家族企业可以通过股票发行、上市，引入社会公众投资者，将部分资产公众化；二是家族企业可以创造条件，发行中长期债券，筹集资金，拓宽融资渠道；三是家族企业可以在国际股票市场直接上市，发行股票，吸收国外投资者。许多外国投资者对中国经济发展前景充满信心，希望能够买到中国企业的股票，从中国经济发展中受益。家族企业在国际股票市场直接上市不仅能筹集大量的外汇资金，而且能提高企业的声望和国际地位，拓宽家族企业的国际融资渠道；四是实施合资，进行资本运作。家族企业与国外企业进行股权合资，各方权益以投入的股本在总股本中的比例为分配依据，按股权比例参与经营，共担风险，共负盈亏，通过与国外企业联手，使家族企业获得成功。家族企业除了与国外企业进行股权合资，还可与国内企业联手合资，利用国内企业的资本进行资本运作。日本的松下电气公司之所以能够从白手起家成长为世界级的大型跨国公司，是因为其企业制度适时地从家族制向股份制的变革，顺应了企业发展的要求。产权多元化和流动化的重要意义在于它促使企业活动由生产经营向资本经营升华，这是经济全球化和知识化条件下做大企业的重要途径。

2、通过所有权与经营权分离，实现去家族化的职业经理人管理。首先，实行所有权与经营权的“两权分离”。董事长和总经理分设，企业主出任董事长，掌据大权，而总经理由职业经理承担，行使经营权，建立规范的企业治理结构。这样，所有者可以集中精力考虑和处理企业的战略性问题，同时也可以按照企业发展要求，从更大范围内选择最有经验的专业经理人员，管理人员由亲属转交给专家。其次，实行决策层与执行层的分离。经营层只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。最后，家族企业中能干的家族成员可在家族企业中工作，但对其并没有特殊的照顾，在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的，这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。

3、通过规范化制度化的管理规则，实现有效的权力制衡和监督。权力机构有没有有效的制衡监督机制，是家族企业能否实现永续性经营的关键。为了建立有效的权力制衡监督机制，在家族企业中必须实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能进入董事会，总经理班子成员与董事会不能混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己监督的角色错位现象。建立董事会、监事会、总经理三种角色的议事规则，从而使各方面的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，又能实现比较有效的激励、约束和制衡。日本的索尼公司在这方面做的比较好。索尼公司在创业阶段，出钱最多的是创业伙伴之一盛田昭夫的父亲。父亲担心公司的财务管理出问题，于是派了一位心腹前去督阵，以致于盛田跟另一位伙伴合力开发新产品得花大笔钱的情况下，还得私下请这位监督者喝酒。这则轶事显示出了盛田老爸的深谋远虑，不能因父子情分而放任第二代。索尼的这种做法的确值得让我们国内的一些家族企业去思考去学习。

4、通过人力资本招募的社会化，实现科学高效的人才集聚。首先，家族企业要建立一支高素质的人才队伍，必须创造良好的工作生活环境，建立一套有效的激励机制来吸引人才，留住人才，并调动企业员工的积极性和创造性，不断加大对人才培养的投入，为员工创造学习深造的机会，把员工的培养与企业的长期目标紧密联系起来。其次，要建立合理的分配机制，设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能够得到应有的回报。最后，营造有利于企业制度在员工心目中生根的文化氛围。企业文化的内涵十分丰富，不仅是企业形象的塑造，实际上企业文化和企业制度在实现家族企业总目标中是相辅相成的、缺一不可，只不过企业文化是无形的，企业制度是有形的，企业文化旨在将每位员工的思想和个人发展目标有机地与企业总目标结合起来，企业制度则是通过有形文字来约束和引导员工的行为以与企业总目标保持一致。树立企业文化就是在员工头脑里灌输符合企业的利益的经营价值观念，使其成为全体员工的共同为准则。企业要实现经营管理的现代化，人才是最贵宝的资源。因而家族企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，获得更快更好的发展，必须彻底摒弃排外倾向，建立任人唯贤的用人机制，大力吸纳外来优秀人才。

5、通过科学和人文价值的有机融合，实现“非人格”和“人格”管理行为的双向建构。企业管理制度对企业而言属于“生产关系”范畴，衡量民营企业管理制度创新问题的最大标准，应该看能否最大限度地促进企业“生产力”发展。但还必须强调朝前看，对企业生产力发展所应具备的管理制度创新空间有一个提前量预测，使管理制度创新始终能够顺应、引领民营企业发展的需要。家族制管理模式并非落后的代名词，与之相对应的现代企业科层制管理模式亦非十全十美。家族制以“家长”权威和“家人”忠诚来维系，而科层制(或称官僚制)是理性地设计出来的等级制结构，它的目的是协调许许多多个人的行为，以便完成大规模的生产、经营、管理工作和实现组织目标。科层制管理的管理权力不属于个人，而归于法规制度，其基本特征是“非人格化”。德国著名社会学家马克斯?韦伯认为，从管理角度看，科层制具有“技术最优性”，“科层制统治是现代社会发展的必然趋势，官僚统治是一切现代社会的特征，也是现代所有制度的一个重要组成部分”。但科层制本质上是工具性的，其管理模式也有明显缺陷，如管理人员容易养成无条件地服从命令、制度和例行公事的习惯，而不愿主动承担需要负责任的决策任务，人的个性自由和创新精神受到扼制，“当它成为惟一的统治形式时，实际上是在摧毁赋予日常生活以意义和目标的一切价值，换言之，科层制的合理性只是形式合理，而在实质上是非理性的”。因此，发达国家一些著名的现代企业在实施科层制管理模式时，在管理中添加了一定带有人情味的东西，形成企业文化的一部分。也正因为如此，我们不能照搬根植于西方社会深厚的契约文化和浓厚的社会信任基础上的现代企业科层制管理模式。尽可能地融合家族制管理模式和公司科层制管理模式两者之所长，不能要求企业一律采取所谓“先进”的管理模式以及相应的组织结构。以上分析表明，面临危机的家族企业在管理模式的选择上不应盲目攀比或迷信所谓的“现代管理方式和技术”，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。因为目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。

6、通过多文化的相互激荡，实现企业文化与外部环境的和谐。通过美、日家族企业向现代企业转化过程的比较，可以发现虽然现代企业制度存在共性，比如两权分离、专业化的职业经理阶层、多元的产权结构，但是也具有各自不同的特征，如日本家族企业演化中出现的“终身雇佣制”、“年功序列”等，形成了有别于美国现代企业的另一种模式。可见，在现代企业制度的建立过程中，应当注意各个国家自身不同的特点，尤其要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。因此，不存在一个现成的理论能够指导当代中国家族企业向现代企业制度的变革。现实中的制度引进，还由于存在“配套”问题的存在，比一般的技术引进更困难。因为，任何制度变迁都不是一个孤立的过程，而是要受到其他相关制度如文化传统、社会法律环境的影响，如果一项新的制度安排与这些制度背景相矛盾，新制度就难以推行。因此，我们在现代企业制度的建设上，不可能完全照搬别人的模式。在引进制度的同时，必须对其进行本土化，通过制度创新，摸索出一套与自身文化传统和特定环境相融合的企业制度。在中国家族企业面前，至少有两条路径可以选择。第一条是与美、日家族企业一样，通过引入专业的职业经理阶层实现所有权和控制权分离，演化为大规模、制度化的公众公司，获取内生的规模效应，这个过程离不开浓厚的社会信任资本。第二条道路是在当前信任稀缺的环境下，家族企业进行大规模公众化的成本太大，企业依然保持家族拥有和家族经营，众多同一产业的中小企业聚集在一定的空间范围内形成企业集群，构建与意大利家族企业相似的网络组织，以获取外生的规模效益，但如果离开一定程度的社会信任资本的支持，这同样难以实现的。可见，无论走哪一条路，社会信任资本都是不可缺少的重要前提。因此，政府和社会应从整体战略角度培育社会信任资本，削弱传统家族主义传统的负面影响，推动差序信任格局向普遍的正式信任格局转化，为企业的发展创造一个良好的软环境。 --------------------

张昊

男 32 青岛

总裁

日照塑业