项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等），是一种非常规性、非重复性和一次性的任务。项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，如某个住宅小区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。随着社会经济的发展，项目的概念已渗入社会的各个领域，在社会生活中，符合这一定义的事物是极为普遍的。一般来说，按最终成果或专业特征，项目通常可以分为工程项目、科学研究项目、开发项目、航天项目、产品研制项目、维修项目、咨询项目等。工程项目是项目中数量最大的一类，凡最终成果是“工程”的项目均可称为工程项目。它按不同管理者划分为建设项目、设计项目、工程咨询项目和施工项目等。北京城建集团在学习日本大成公司鲁布革工程管理经验的基础上，首创了项目法施工。项目法施工原理是现代施工企业施工项目管理理论的雏形。多年来的实践证明，现代施工企业实行项目管理，对促进企业生产要素的优化组合和提高劳动生产率、提高建设项目投资效益等，具有十分重要的意义。

一、施工项目的概念

施工项目是由施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。也就是说，施工项目是由施工企业完成的项目，它可能以建设项目为过程产出物，也可能是产出其中的一个单项工程或单位工程。过程的起点是投标，终点是保修期满。施工项目除了具有一般项目的独特性、具有特定目标和一定的约束条件、独特的生命周期、作为管理对象的整体性及不可逆性等特征外，还具有自己的特征：

（1）施工项目是建设项目或其中的单项工程、单位工程的施工活动过程。

（2）施工项目是以施工企业为管理主体的。

（3）施工项目的任务范围由施工单位与建设单位签署的合同界定。

（4）施工产品具有多样性、固定性、体积庞大、占用资金多的特点。

一般只有单位工程、单项工程和建设项目的施工活动过程才称得上施工项目，因为它们才是施工企业的最终产品。由于分部工程、分项工程不是施工企业的最终产品，故其活动过程不能称做施工项目，而是施工项目的组成部分。

二、施工项目管理的特征

项目管理是为使项目取得成功（实现的要求的质量、时限、所核定的费用等项目目标）而对其所进行的全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调、监督等活动过程的总称。项目管理的对象是项目，项目管理的职能同所有管理的职能是一样的。由于项目的特殊性，带来了项目管理的复杂性和艰巨性，项目管理要按照科学的理论、方法和手段来进行，特别是要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理，是工程建设实施阶段的项目管理。

施工项目管理是项目管理的一个分支，其管理对象是施工项目，管理者是施工企业。施工项目管理有以下特征：

（1）施工项目的管理者是施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。一般地，施工企业也不委托咨询公司进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收以及保修等阶段。施工项目的特点决定了施工项目管理的特殊性。施工项目具有多样性、固定性及庞大性的特点，施工项目管理的特殊性主要体现为：生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有“产成品”（工程项目）；买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊商品、特殊生产活动、在特殊市场上进行的特殊交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。

（3）施工项目管理的内容是按阶段变化的。每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束，要经过几年乃至十几年的时间。施工项目管理随时间的推移带来施工内容的变化，因而也要求管理内容随之改变。施工项目的准备阶段、基础施工阶段、结构施工阶段、装修施工阶段、安装施工阶段、验收交工阶段的管理内容差异很大。因此，管理者必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目生产活动的独特性，使得对产生的问题难以补救或虽可补救但后果严重；由于参与施工的人员不断流动，需要采取特殊的流水方式，使得组织工作量很大；由于施工在露天进行，工期长，需要的资源多，并且施工活动涉及复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等，故施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂和多变，必须强化组织协调，才能保证施工顺利进行。主要强化方法包括优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。

 

三、施工项目管理的主要内容

在施工项目管理的全过程中，为了实现各阶段目标和最终目标，在进行各项活动时，必须加强管理工作。在施工实践中，施工项目的具体管理内容一般由施工企业法人代表根据签订的施工合同和该企业的管理模式，向项目经理下达“项目管理目标责任书”来确定；在项目管理期间，由发包人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的因工程变更而导致的额外施工任务或工作，均应列入项目管理范围。不同的企业与施工项目经理签订的责任书不同，其管理的权力和内容也稍有变化。在《建设工程项目管理规范》中，项目管理主要包括以下内容：

（一）建立施工项目管理组织

（1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。

（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。

（3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制定施工项目管理制度。

（二）进行施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。

（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体全面地进行施工活动和施工项目管理。

（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。

（3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。现阶段这个文件便以施工组织设计代替。

（三）进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标和施工现场控制目标。

由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

（四）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术（即5M）。生产要素管理的三项内容包括：分析各项生产要素的特点；按照一定的原则和方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

（五）施工项目的合同管理

由于施工项目管理是在市场条件下进行的对特殊交易活动的管理，这种交易活动从投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接影响项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订、履行管理。合同管理是一项执法、守法活动。市场有国内市场和国际市场，因此合同管理相应涉及国内和国际有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。为了取得经济效益，还必须重视索赔工作，讲究方法和技巧，提供充分的证据。

（六）施工项目的信息管理

管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，要依靠大量信息并对大量信息进行管理。而信息管理又要依靠计算机进行辅助。所以，进行施工项目管理和施工项目目标控制的动态管理，必须依靠信息管理，并应用计算机进行辅助。需要特别注意信息的收集与储存，使一个项目的经验和教训得到记录和保留，为以后的项目管理服务。故认真记录总结，建立档案及保管制度是非常重要的。

（七）施工项目的组织协调

组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。协调要依托一定的组织、形式和手段，并针对干扰的不同种类和关系而分别对待。除努力寻求规律以外，协调还要依靠应变能力、处理偶然事件的机制和能力。协调是为顺利地“控制”服务的，协调与控制的目的都是为了保证目标的实现。

（八）施工项目的现场管理

建筑施工在现场进行就必然有施工现场管理问题，施工现场是指进行工业和民用项目的房屋建筑、设备安装、管线辅设等施工活动，经批准所占用的施工场地。施工现场管理就是运用科学的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，对施工现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测）、环境、资金、能源、信息等，进行合理配置和优化组合，通过实施计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、按期、安全、文明的生产的过程。

（九）施工项目的竣工验收

施工项目竣工验收是指整个项目的完成验收。建筑施工项目竣工验收是建设项目竣工验收的一个组成部分，其含义是施工企业完成承建的单项工程后，接受建设单位及有关单位的检验，合格后向建设单位交工。它与建设项目竣工验收不同，建设项目竣工验收是动用验收。

（十）施工项目的考核评价

施工项目考核评价的目的是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。

（十一）施工项目的回访保修

工程项目的质量回访与保修是在工程项目竣工后的一定时间内（在质量保修期内），由施工单位派人到建设单位或用户处了解工程项目的运行情况和存在问题，并对因施工单位的施工责任而造成的工程质量问题实施保修，不留隐患。

四、施工项目管理的程序

建筑施工项目管理的程序一般为：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

施工项目管理的程序可分为五个阶段，它们构成施工项目管理的全过程。

（一）投标与签订合同阶段

建设单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标公告（或邀请函），施工单位见到招标公告或接到邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上是在进行该施工项目的管理工作。本工作的最终目标就是签订工程承包合同，为此须进行以下工作：施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策；决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息；编制切合工程实际的施工项目管理规划大纲；编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书；如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利的原则。

（二）施工准备阶段

施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后在项目经理的领导下，与企业管理层、建设单位、监理单位密切配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件，以便开工。这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员；制定施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动；进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工；编写开工申请报告，待批开工。

（三）施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构、管理实施机构。该阶段的最终目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件，为此主要进行以下工作：进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；严格履行施工合同，处理好内外关系，做好合同变更及索赔工作；做好记录、协调、检查、分析工作。

（四）验收、交工与结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”，与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：工程收尾；进行生产试运转；接受正式验收；整理、移交竣工文件，进行工程款结算、总结工作，编制竣工总结报告；办理工程交付手续；项目经理部解体。

（五）用后服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段，即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。该阶段主要开展以下工作：为保证工程正常使用而进行必要的技术咨询和服务；进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、修理和保修；进行沉陷、抗震等性能观察。

五、施工项目管理的组织机构

施工项目管理组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、运行和调整。施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以实现施工项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理时，合理设置项目管理组织机构是至关重要的。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。不同的企业，其施工项目管理组织机构的形式也略有不同。

（一）工作队式项目组织形式

1.特征

（1）项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。

（2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。

（3）项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。

2.适用范围

这种项目组织形式适用于大型项目、工期紧迫的项目、要求多部门多工种配合的项目。它要求项目经理素质高，指挥能力强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

3.优缺点

工作队式项目组织形式的优点是：选调人员可以完全为项目服务；项目经理权力集中，干扰少，决策及时，指挥灵便；项目管理成员来自各职能部门，在项目管理中配合工作，有利于取长补短，培养一专多能人才；各专业人员集中在现场办公，减少扯皮和等待时间，提高办事效率。其缺点是：各类人员来自不同部门、不同的专业，配合不熟悉，难免配合不力；各类人员同一时段内的工作差异很大，容易出现忙闲不均，可能导致人才浪费；职能部门的优势无法发挥作用等。

（二）部门控制式项目组织形式

1.特征

该组织形式的特征是：不打乱企业原有建制，把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队组织管理，由被委托的部门领导在本部门选人组成项目管理班子，项目结束后，项目班子成员恢复原职。

2.适用范围

这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门的施工项目。

3.优缺点

该组织形式的优点是：人员熟悉，人才的作用能充分发挥；从接受任务到组织运转启动时间短；职责明确，职能专一，关系简单，易于协调。其缺点是：不利于精简机构；不利于对固定建制的组织机构进行调整；不能适应大型项目管理的需要。

（三）矩阵式项目组织形式

1.特征

（1）项目组织机构的职能部门和企业的职能部门相对应，多个项目与企业职能部门结合成矩阵形状的组织机构。

（2）职能原则与对象原则相结合，既发挥项目组织的横向优势，又发挥职能部门的纵向优势。

（3）企业职能部门是永久性的，项目管理组织机构是临时的。职能部门负责人对参与项目管理班子的成员有调动、考察和业务指导的责任；项目经理则将参与项目组织的人员有效地组织起来，进行项目管理的各项工作。

（4）项目管理班子成员接受企业原职能部门负责人和项目经理的双重领导。职能部门侧重业务领导，项目经理侧重行政领导。项目经理对参与项目组织的成员有使用、奖惩、增补、调换或辞退的权力。

2.适用范围

矩阵式项目组织形式适用于同时承担多个项目工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大，采用矩阵式组织形式可以充分利用有限的人力资源对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。该组织形式也适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员有数量不同和搭配各异的需求，显然部门控制式和工作队式组织均不能满足项目的这种要求。

3.优缺点

该组织形式兼有工作队式和部门控制式两种形式的优点，把职能原则与对象原则融为一体，解决了传统模式中企业组织与项目组织的相互矛盾；它既有利于人才的全面培养，又有利于人力资源的充分利用。但它也存在缺点，主要表现在人员来自各职能部门，既受项目经理领导，又受原部门领导，这种双重领导在意见不一致时，易产生矛盾，使当事人无所适从。矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求。在组织协调内部的关系时，必须要有强有力的组织措施和协调办法。

（四）事业部式项目组织形式

1.特征

（1）事业部对企业来说是职能部门，对外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速地适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展时，事业部式是一种很受欢迎的选择，它既可以加强经营战略管理，又可以加强项目监理。

（2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，根据其授权程度而决定。

2.适用范围

事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。但如果一个地区只有一个项目、没有后续工程时不宜设立地区事业部，即它适宜在一个地区有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。

3.优缺点

事业部式项目组织形式的优点是能较迅速地适应环境变化，提高企业的应变能力；既可以加强经营战略的管理，又可以加强项目的管理；有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于企业开拓新的业务领域。缺点是企业对项目部的约束力减弱，有时会造成企业结构的松散。因此企业必须加强制度约束，强化企业的综合协调能力。

六、施工项目经理的财权与会计责任

施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业负责人，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。

施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。首先，项目经理必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。其次，项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以，权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。再次，项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以，利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，更难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

施工项目经理的财权表现在：在企业财务制度允许的范围内，项目经理有权根据工程需要和计划的安排，作出投资决策，流动资金周转调配决策，固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对施工项目职工计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。

施工项目经理有责任、有义务保证会计人员依法行使职权，不能阻碍会计人员行使其职能，更不能违法干预。施工项目要建立或严格执行内部控制制度，明确相关人员的职责权限、工作规程和纪律要求，确保相关人员提供正确、真实、合法、完整的原始凭证（包括外来的和自制的），维护会计信息质量。项目经理应依法任用具有会计从业资格的会计人员，并依法保障本单位会计人员参加继续教育和培训的权利，以促进会计队伍业务素质的不断提高。项目经理要旗帜鲜明地支持会计人员工作，帮助会计人员解决履行《会计法》中遇到的困难和问题，营造重视会计管理、支持会计工作的良好氛围。