李扣庆 指出，战略管理不仅需要了解企业所面对的外部环境，明确公司到底会碰到什么样的机会和危险，还需要洞悉影响企业生存和发展的内部因素。

　　“如果说外部环境分析是帮助我们明确公司到底想做什么，内部条件分析则是帮助公司明确到底能够做什么。”李扣庆认为，企业需要通过对内部条件的分析，来界定企业自身的优势和劣势，才能扬长避短，发挥优势，有效的分配和利用企业自身的各种资源。

　　企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，正是这些资源、能力和竞争力为企业创造一种独特的市场地位。识别、培养、开发和保护企业核心竞争力是企业高级经理人必须具备的能力。

　　企业核心竞争力其来源是对企业内外资源和知识的集成与整合。因此，要改变企业定位，重塑企业形象，建立能获得超额利润的战略竞争能力，必须不断审视企业自身所拥有的资源和能力。

　　企业内部分析的起点是企业所拥有的各种有形和无形的资源。李扣庆教授认为，有形资源的价值是有限的，很难更深地挖掘其价值，其使用还会导致折旧。而标准化的有形资源很难成为竞争优势的来源。最典型的标准化有形资源就是现金。顾客在选购产品的时候，主要考量价格、质量、安全性、款式等等因素，基本不会考虑企业是否拥有大量现金。现金资产虽然很难成为竞争优势的来源，但因为随时可以转化成其他资产，却能给企业带来更强的战略灵活性，使企业更容易捕捉到稍纵即逝的机会。现金一旦转化成其他资产，其价值就趋于固定，丧失了灵活性。管理人员要在灵活性和竞争优势之间慎重权衡，为企业获取最大的利益。

　　无形资源是根植于企业的历史、长期积累形成的资产，包括声望、品牌、技术知识、专利和商标等。李扣庆认为，一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。

　　他举例：美国西南航空公司自从开业以来均能年年保持盈利。在竞争激烈的航空业，能取得奇迹式的成功，引来美国大航空公司纷纷仿效。它们在保持全面服务航空公司定位的同时，也在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法，但截至今日，尚没有一家取得成功。西南航空公司成功的关键，是其一系列活动的整合，不仅包括低价策略、密集班次、亲切周到的个性服务，还包括对员工充分尊重和爱护的企业文化。其“可见”的商业模式可能被抄袭，但“不可见”的企业文化却难以复制。

　　李扣庆总结：知人者智，自知者明，理想的战略不仅要“知彼”还必须“知己”，才能充分发挥优势，规避风险，把握机会，取得战略上的成功。

本文转载自《每日经济新闻》3月22日B7版 ( 中国会计视野周刊)

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【99点评】这是一篇过去的文章，再次读来仍觉得发人深省，公司、国家、乃至个人职业处世，都要精钢钻！