来源：jufeng_wyl的博客----转自中华财会网

    1.制度设计能力   “治理不能靠觉悟，治理要靠制度”，这是一位企业家的切肤之感。一个健全的治理制度的设计旨在建立一个“状态依存的委托?代理关系”。具体来说，包括：
　　
　　（1）股权结构的设计。大股东与小股东，债权人与股东不仅是风险偏好不同、投资目的不同，而且剩余索取权与剩余控制权也不同，因而建立这些利益者间的均衡关系，是效率优化的基本要求。从行为科学角度研究，让经营者持股，有利于经营者与股东利益趋同，有利于实现企业价值最大化，但同时实证研究也证明，经营者持股后，从“雇工”升为“股东”，会导致经营策略的变异，如经营层持股超过一定比例时，公司会倾向于采用高股利政策。同时，一个平衡各方利益与风险偏好的股权结构有利于公司长治久安。
　　
　　（2）内部控制制度的设计。由于委托代理合同的不完备性和信息的不对称性使公司的制度难以约束企业的“内部人”，而“外部人”又无法替代“内部人”行使管理职责，因而使用内部控制制度，强调不相容职务的分离与业务流程的牵制，强调授权的同时明确权限便成为重要的对策。内部控制制度不是一项单一制度，而是企业所有制度设计的指南。内部控制制度不仅已成为企业防弊纠错的工具，而且也是提高效率、保障战略实施的工具。按照现代审计的要求，一个企业内部控制系统的完善程度也是审计的基础。
　　
　　（3）责任制度的设计。在知识创新的时代，面临着产品周期、产业周期越来越频繁的挑战，采用分权管理还是集权管理、是扁平化的组织还是垂直领导组织一直是困扰管理层的难题。对策之一是复杂问题简单化，设计一个与分权或集权管理相适应的责任中心制度，利用I.T.实时跟踪责任中心的责任指标，该制度设计的目的是各责任中心要对“可控责任”负责，提高了控制的效率。
　　
　　2.战略执行能力 企业发展靠什么？工业经济时代，重要的战略要素是资本等企业的外部资源，进入知识经济时代，资本开始追逐知识，因而企业更注重内生资源。一个凝聚各方智慧的发展战略就是企业的内生资源，是企业核心竞争力的体现。战略不是一个口号，两条标语，而是一个由规划与预算支撑的体系。执行战略中，CFO有着重要的作用，具体体现为：
　　
　　（1）预算控制能力。预算是战略实施的保障，在战略实施过程，即战略?规划?预算?实施反馈?修订规划循环中，预算起到承上启下的关键作用。从预算的分类看，预算首先是分为长期的资本预算与短期的经营预算，一个出色的CFO不仅要根据市场要求与公司发展战略制定预算，而且要在执行过程中实施动态控制，从而防止计划退化为滑稽。
　　
　　（2）资本结构的设计。资本结构是指各种不同长期资金组合的比例。由于不同的资本结构会直接影响其风险和报酬。进而影响企业的价值，因而根据市场的变化和企业的产业特征与风险，运用盈余杠杠与财务杠杠，设计一个与企业发展战略相符的资本结构，有利于战略规划的实现。
　　
　　3.创造价值的能力公司治理的目的是实现企业价值最大化，而财务公司管理的使命也是追求价值最大化，因而，CFO的一项重要能力就是创造价值的能力。
　　
　　（1）资本运作能力，为股东创造价值，“实现企业价值最大化”作为一个时髦的口号已成为财务管理书籍的灵魂，但价值怎么衡量？一是按为股东提供未来税后现金流量为基础而计算出的现值，一般称为经济价值；二是指“公允市场价值”，即在市场交易时，在无胁迫条件下交易的价值，由于市场多变，因而所谓公允市场价值对于交易各方而言只能是一种短暂的共识。比较两者，经济价值是公允价值的基础，公允价值则是经济价值在市场上的反映。一个明智的CFO应充分利用两者间的差异，利用金融工具及市场机遇，把“公允价值的”“溢价”套现。比如，去年一年来，香港股市的蓝筹股之一思捷国际，因专心致志经营Esprit品牌服装，拓展全球市场，获市场认同，股价一路飙升，大股东一连五次减持套现，溢价套现70亿港币。二是利用市场的期望，实施兼并收购，提升公允价值。三是利用公允价值实施兼并收购，降低扩展成本。
　　
　　（2）资源管理能力。公司的竞争有时是建立在公司所拥有的独特资源及在特定的资源配置方式基础之上的。公司资源的价值体现在客户需求、稀缺性和可获得性三个方面。如营销体系中的公司品牌、分销渠道、细分客户群、客户的忠诚度；研发系统中的原创能力、更新能力、从开发到进入市场的周期等均应进入CFO的视野，成为CFO配置资源时必须考虑的因素。当然，在实施战略过程中，有着众多的妨碍企业资源有效配备的因素，如考核指标过于强调短期目标、办公室内的政治权术、董事会多变的战略、经营层不愿承担风险，等等。