企业的溃败往往先从财务上露出端倪。CFO要未雨绸缪，如果总做马后炮、当“事后诸葛亮”就会失去CEO的信任。

韩国良告诉中国会计报记者，随着会计信息化的推进，会计的日常核算工作量相对减少，从事基础核算的初级会计人员也在逐渐减少。那些代表“过去时”的基层财务人员，目前做的是循规蹈矩的工作，符合财经法规即可，很少参与企业的决策，对企业的经营运转略知一二。目前，这类人员基本达到从业人员的50%。代表“现在时”的管理会计参与企业的决策，但往往着眼于现在，能知道企业未来的一年半载，能基本掌控本公司或本部或本区域的日常工作，这类人员占到30%左右。代表“将来时”的CFO深谙公司的各类业务，沟通能力极强，并富有激情，他们是企业“筑梦、圆梦”的设计师之一。虽然他们的财务基本功非常扎实，但基本看不出是财务人员。他们对国家的经济形势变化、产业政策、国内国际知名公司都关注，敏感度极高，整合各种资源，是描述未来的高手。目前，这类人员只占到总量的20%，甚至更少。

“因此，我认为，不存在财务应当从事后转向管理型的说法，而是说如果想成为高端财务人才，绝不能局限于自己的一亩三分地上，一定要做管理。”韩国良表示，一个财务人员不光要基本功扎实，例如熟悉财务核算、成本、税务、内控、预算等，更应当精通公司各业务线的关键点，预知未来，懂得公司的战略，并能落地，关注行业趋势和资本市场，只懂财务的CFO是“傻子”。

企业的行业属性不同、区域不同、规模不同、行业竞争激烈程度不同、发展阶段不同、战略不同，这都要求财务人员居安思危。不光是懂得内部的营销、采购、生产、人资、行政、投资发展、品牌等业务系统，更要渗入到业务系统中去，参与这些业务，了解这些业务线的问题、解决方案、未来发展，以及是否与企业战略相悖。这都需要CFO越发密切的日常沟通。最终的结果是和CEO方向一致，使企业竞争力增强。

韩国良介绍，为洞悉企业的发展路径、加强内控，早在10年前，天洋控股就已经花巨资投入ERP，梳理各种流程，使得整个集团所有公司所有部门的信息全部集中到一个数据库里，并进行了二次整合，可以进行各种数据的钻取、提炼以供决策使用，非常方便。

“现在，我们已经开始研发属于自己的系统，为天洋控股量身定做的ERP已成功上线。”韩国良称，在天洋控股，信息部门是归口于财务部门的。因此，信息系统里也都会有财务的影子存在。

但这些仅仅是表面，深层次的原因是所有公司所有部门对战略的高度认同，企业文化和工作氛围造成了公司内部沟通极其顺畅，每个人员都争做复合型的人才。

韩国良认为，房地产行业经过高速发展后，暴利阶段将不会重演。因此如何依托于多年积累进行转型，这比进行成本控制重要100倍。“我们经过22年的发展，已经成为以文化产业、科技产业、产业地产和金融投资为主营业务的大型控股集团，在战略前瞻性、团队专业性等方面具有突出优势。”韩国良表示，公司转型需要各类人员的参与，尤其是财务，一定要看到国家的未来，需要理解新兴行业的未来，整合国内外各种资源，这都需要CFO有前瞻性思维。

而传统的地产行业仍旧利润可观，资金流巨大，因此如何挖掘更多利润仍大有作为。其实，地产行业最大的利润是战略，是前端控制。决策正确与否直接决定了后续如开发成本、融资成本、各种费用等的发生。“我们要用管理商业的精细化程度管理各种正在发生的成本。”韩国良表示，CFO要对各种成本“晒单”，并进行严密的预算控制，采用作业预算的理念进行控制———比如什么要花钱、花多少、什么时间花、要达到什么效果。

目前，天洋控股已经停止使用纸杯，会议专杯专用。能电话视频的，绝不聚集，仅视频会议方面一年就节约100万元以上。

控制地下车库和商业广场节能灯开启时间，对电梯运行进行时间控制，一年则节约500万元以上。减少纸质宣传推广材料，取消公交车体和擎天柱广告等传统品牌营销方式，采用微信网站和APP等，一年可节约资金2000万元以上。此外，天洋控股还在日常经营中以新材料替代传统材料，优化建筑结构。把零散闲置资金进行汇集并理财，积少成多，严控融资到位时间。“我们的目标就是严格把控成本。”韩国良称。

“因为资金永远是企业的命脉，资金管理胜过利润管理。没有利润，还可能活下来，但资金流彻底断裂就是死亡。”韩国良称，资金管理是作为企业核心业务———财务系统的核心。为此，天洋控股多年来一直非常重视资金管理，早在10年前就已经进行了预算管理。

“财务就像信息收集器，CFO要时刻警惕资金流，要能预测到企业未来1-3年的资金状况。”韩国良介绍，集团每月都要召开经营分析和资金平衡会。资金支持业务部门，业务部门又反哺资金回流；传统资金支持新兴行业，反之亦然，这样才能做到良性循环。

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