产品成本含三块：人工成本、材料成本、制造费用。无论采用何种分摊方法，会计算出的完工产品成本都是相对成本。譬如，生产满负荷或不满负荷，人工成本、制造费用分摊比率都会不同。还有，规模生产与非规模生产对单位产品成本影响也很大。因此，做定价、投产决策时，最好核算不同情态下的产品成本。

如果问产品成本怎么控制，从何时开始控制？估计答案五花八门，材料采购、人工配置、机器利用、车间管理，都可以说出点道道。真到了这些环节，所做的对节俭成本作用有限。产品成本控制的源头要上移，需着眼设计环节。有统计数据表明，设计环节决定了产品90%的成本。设计不经济，成本就没法降下来。

产品成本核算最严谨的方法是作业成本法，它以动因为依据把费用分摊进产品成本。作业成本法实操很难，目前还没有听说哪家企业这么做了。为什么好东西没人用，并非做不到，而是因为做了不能给企业带来增量的价值。产品成本仅仅是倒算利润的依据，它几乎不能对市场竞争形成影响，核算糙点细点无所谓。

官方对药品采取完全成本法定价。完全成本包括生产成本与期间费用。完全成本按销量分摊后可算出药品的单位成本，然后限定利润率，即可算出最高零售价。这么定价后果很严重啊！两公司生产的同类药，一成本低，一成本高，限价的结果是成本低的药利润空间反倒小。如此这般，虽有意限价，实则催高了售价。

服务业怎么计算成本呢？很多公司做账时采用简单化处理，不分成本费用，全部当期费用化。这么做亦无不可，甚至更符合谨慎性原则。但也有一点不利，就是不能准确地判定服务业的毛利水平与保本点。成本与费用应怎么划开呢？说一个简易标准吧，费用如果能准确断定为某项或某几项收入发生，应直接计作成本。

说说会计账面不体现，却又至关重要的设计成本。据统计，产品至少80%的成本在设计阶段就不可逆了。譬如，确定手机式样与功能后，在生产阶段降成本可使劲的空间就不大了。相反，如果能在设计手机型号时有取舍地抛弃顾客用不上的功能，生产成本只怕更易降低。观念前置，在设计阶段降成本更可为、更可取。

华为在成本控制中的五个着眼点：①设计成本，确保未来的生产是最经济的；②采购成本与外协成本，议价能力与规模经济是关键；③质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；④库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；⑤期间费用中的浪费。其中，设计成本与质量成本最值得关注。

降低成本费用从来都是企业走下坡路时的无奈之举。但凡企业管理稍稍规范一点，降低采购成本，降低仓储成本，降低制造费用，降低人工成本，都只是理论上可行，实际难有操作的空间。唯一可行的是压缩点期间费用，压缩的金额也是非常有限的。如果有企业宣称降低成本费用效果明显，几乎只有一个可能：裁员。

降低成本费用往往只能当口号来看。如果企业不是粗放管理，除非裁员，降成本费用的空间着实有限，相信CEO与CFO们都明白这点。为何企业都大力宣传降低成本费用呢？原因有几点：①让员工养成节俭意识，时刻有根弦别浪费；②传递业绩压力，让员工感觉他们也能影响公司的利润；③为减员增效、绩效考核造势。

上大学时学《成本会计》，记得有个结论，把产品成本核算准确有助于企业做出恰当的定价决策。今天回想起这句话，觉得颇有几分可笑。产品的定价其实和成本没多少关系，定价主要取决于客户需求与市场竞争。有本事就把产品做成苹果那样，可以一直定高价。如果产品资质平平，就只能追逐竞争对手制定价格了。

成本费用如何控制呢？先分下类：①战略性成本费用，影响持续数年，多不可逆，如筹建新生产线、开拓海外市场等；②策略性成本费用，确定后是否调整要等效果与反响出来后，在调整之前不可控，如产品设计成本、广告投放等；③经营性成本费用，可以通过预算控制、标准控制、总额控制压缩一些，但意义不大。

生产制造型企业降成本最靠谱的五个方面：①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数；②引进先进的生产技术，始终要相信，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂；③规模化作业，只有规模上去了，单位成本才降得下来；④产品设计要科学，既要抓住顾客，又要省却冗余，这道卡决定了生产中70%的成本。

【99点评】说会计离不开成本，说成本都讲增收节支，一味压缩，其实，有些成本没法压缩裁减，用贡献换个思路最好！