很多老板，做了多年企业，总是遇到困惑或瓶颈而不知解决方法。而更多老板在发现问题时，热衷于学习国外的洋知识，洋道理，殊不知，中国5000年文明中，其实早已有大智慧隐藏于文字间。今天，我们试着仅从“老板”两字，来解读什么是老板、应该如何做老板。虽然不可能全面解答如何做老板的难题，但相信若能明白以下的几点，并能亲身体会，发扬光大，企业的很多困局，皆可化解！

    一、建立权威。

    “老板”就是指“老是板着脸”。老是板着脸，说明不易接近，不易接近有个好处就是，更容易建立权威，做老板要恩威并施，所以，懂得建立个人权威，是成为优秀老板的基础之一！这并不是说老板不能和员工打成一片，但是，老板如果真的想对员工好，可透过良好的员工福利、人资部门出色的员工关爱行动等方式，相信同样能做到员工认可。

    同时，老板最简单的意思是“老”。“老”是指“老资格”，做企业的老大，要有“资格”，很多富二代接班失败，原因就是“没资格”，老一代的班子不服。CEO上任为何会失败？同样是没有给人以老练的感觉，没有建立权威。所以，老板事业做大，想把放手时，要问一问，代替你执事的那个“新老板”，有能力代你掌控企业吗？

    二、爱惜员工、要教会员工技能。

    “老”字上半部分也是“孝”字的上半部分，有孝之人，心定仁善。一个人在家能孝顺父母，出门在外，他再坏也坏不到那里去。同样的道理，老板如果是个很有孝心的人，相信对员工肯定坏不到哪去。

    同时，“老”字的上半部分，同样也是“教”字的开头部分，做老板，要有耐心，对员工，要以教育、教导开始：刚招聘的员工，要教会他技能，让他尽快进入角色；老员工犯错，要告诉他错在哪里，而不是一味的责备。善教之人，员工更能成长。

    三、不宜杀气过重。

    老字上面有“土”，下面藏“匕”，是告诉说做老板虽应该有杀气，但是，这杀气不能乱用，要把“杀气”藏在土里（易经第一卦也告诉我们“潜龙勿用”）。

    老板掌握了常人没有的资源，在交往中，常常处于绝对的优势，所以，要慎用你的“刀”。老板要有魄力，杀气却不外露，象埋在土里。

    四、有原则。

    “老板”是一块“老的板子”，“老的板子”也指“有原则的板子”，这告诉老板，对部属的错误，应该奖罚分明，不能对不同的人用不同的“板子”，坏了规矩，则不成方圆。很多老板、尤其是家族型企业，总不自觉的将企业分成多种人，对不同的人，用不同的奖罚措施，久而久之，成了积疾。

    五、不要陷入细节。

    老板的“板”同时也可以指一个“挡板”，面对企业发生的问题，老板不应该处处冲在前，很多事情，应该让下面的副总、经理去处理，一方面，这本来就是下面人的事情，另一方面，这样才能锻练出一支出色的队伍。如果老板觉得下面的人象草包，什么事情都不得不亲自处理时，老板自己也会慢慢变成草包。

    同时，不陷入细节，也有利于建立老板的神密感，从而更易树立威严。

    从“板”字，同样印证解释这个观点，板字的繁体是“门”字中间一个“品”——老板如果能做到在家里天天喝茶，说明你的管理能力绝对是一流的。

    六、有社会责任。

    老板的“板”字，繁体是一个“门”中间一个“品”字，同样生动的告诉了老板们，你的企业就是一个“门”，你坐中间，要树立好的品格。一些企业在发展过程中，为了利益不择手段，结果做得越久，人品越差，周边的人离得越远，对员工、对社会的伤害也越大。在当今大谈GDP的同时，老板的“企业社会责任”也放在越来越重要的位置。所以，建立良好的品格，比简单的挣钱更重要。

    七、有危机意识、创新能力。

    老字的含义有“老了”的意思，如果一个老板没有危机意识、缺乏创新能力，他就有可能真的“老了睡在板子上——死掉了”。所以，老板唯有不断的创新，以“老”的经验，丢掉“木”的刻板，敢于“反”其道其行之，方能成为真正的赢家。

    做老板，要天天提防不要有“老了睡在板上”的一天。至于危机意识，“板”字更是形象的说明了，做老板，要能做到“老是背着挡箭板”，如果你能天天身上背着挡板，防范着对手的暗箭，企业则更能顺利前行

 如何做一个“轻松悠闲”的管理者。做为管理者,职位越高,责任越重,背负的压力越大。想要轻松一点，唯一的路径是懂得减压，也就是要把压力传递下去，让你的下级帮你承担。而能不能传下去,下级能不能担起来,就要看你的“功力”了。这个“功力”体现在两方面，一是你能不能合理地把压力传下去。压力大了，会把下级压垮；压力小了，下级感受不到。二是你的下级有没有能力把你给的压力承担起来，换句话说，也就是你有没有培养出一个能帮你减压的团队。

合理传递压力有一个关键原理，类似于物理学的杠杆原理。利用一根杠杆和一个支点,合理调整支点,你便可以撬动你想要撬动的物体。就如阿基米德所说“给我一个支点，我将撬动整个地球”。实现杠杆原理有三个要素：杠杆、支点、你的力量。这三要素只要有一个出问题，杠杆端的目标物体就撬不动。比如，你施加的力量不够，杠杆和支点再完美，目标肯定撬不动；又如，你的力量够，支点也没问题，杠杆强度不够，你一用力，断了；再如，支点位置不合理，就在你这端，你再大力也同样撬不动。

在实际工作中，你要撬动的目标物体是公司或上级给你的压力（或者说任务），杠杆是你的团队，支点是合理传递的压力。

工作中出现的情况有三种，第一种是将支点无限靠近目标物体。表面上，你只需付出极小的力量就能把目标物体撬动。可事实往往是，不管你怎么用力，杠杆只会往下弯，到达极限后就断了，目标物体纹丝不动。在工作中表现为管理者来自公司或上级的压力完全施加给了下属，你轻松了,可团队垮了。第二种是支点无限靠近你自身，无论你用多大力，目标物体仍旧纹丝不动。在工作中表现为管理者将来自公司或上级的压力完全自身消化，没有传递下去，自然“消化不良”。第三种是将支点放在目标和自身中间一个合理位置，既能撬动目标，自身又不需用太大力。在工作中表现为管理者将来自公司或上级的压力经过合理分解，由你和你的团队共同承担,顺利撬动目标。

第一种和第二种相对比较少出现，大多数管理者尤其是中层管理者是第三种。只是问题出在支点位置上。中层管理者是连接公司高层与基层员工的桥梁，起着“承上启下”的重要作用。所以，要找到合理的支点位置，中层首先要做到“承上”。“承上”不是做传声筒，而是要正确地理解和领会公司或高层的要求，如果目标都不能正确理解，也就谈不上支点的问题了。第二是要有全局观，这是当前中层管理者最缺的一个理念；由于职能分工的弊端，中层管理者首先考虑的往往是部门利益；所以，很多公司经营的要求或高层的意图，在中层这里就打了折扣，结果自然也就达不到高层的预期要求。全局观实际很简单，就是要从公司利益的角度去思考和理解。做到公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益。只有做到这两点，“承上”才算落地了。其次是“启下”，“启下”有三方面要求，第一是与团队保持充分的沟通，将“承上”的内容让团队成员充分理解并达成一致认识；在这个基础上再来分配任务。第二是保证公司利益的前提下，为员工创造价值；如果只考虑公司利益不考虑下属，你的官当不久，“水能载舟亦能覆舟”。如果只考虑自身和团队利益，损公肥私，你也干不久。道理你懂的。所以一个好的管理者要学会找到公私兼顾的这个平衡点。第三是要求管理者转变思维，任务分解后。管理者首先应该是“服务生”，为下属按要求完成任务提供服务；服务包括资源协调、检查纠偏、技术支持、决策支持等等。其次才是管理者，行使相应行政管理权力。

如果你能实现以上转变，你就一定能真正做到既能“承上”又能“启下”，那么你离“轻松悠闲”就不远了。唯一还需要确定的是你手中的杠杆强度和韧性能不能达到要求--也就是你的团队能力能不能达到要求。

转自网络如何做一个“轻松悠闲”的管理者。做为管理者,职位越高,责任越重,背负的压力越大。想要轻松一点，唯一的路径是懂得减压，也就是要把压力传递下去，让你的下级帮你承担。而能不能传下去,下级能不能担起来,就要看你的“功力”了。这个“功力”体现在两方面，一是你能不能合理地把压力传下去。压力大了，会把下级压垮；压力小了，下级感受不到。二是你的下级有没有能力把你给的压力承担起来，换句话说，也就是你有没有培养出一个能帮你减压的团队。

合理传递压力有一个关键原理，类似于物理学的杠杆原理。利用一根杠杆和一个支点,合理调整支点,你便可以撬动你想要撬动的物体。就如阿基米德所说“给我一个支点，我将撬动整个地球”。实现杠杆原理有三个要素：杠杆、支点、你的力量。这三要素只要有一个出问题，杠杆端的目标物体就撬不动。比如，你施加的力量不够，杠杆和支点再完美，目标肯定撬不动；又如，你的力量够，支点也没问题，杠杆强度不够，你一用力，断了；再如，支点位置不合理，就在你这端，你再大力也同样撬不动。

在实际工作中，你要撬动的目标物体是公司或上级给你的压力（或者说任务），杠杆是你的团队，支点是合理传递的压力。

工作中出现的情况有三种，第一种是将支点无限靠近目标物体。表面上，你只需付出极小的力量就能把目标物体撬动。可事实往往是，不管你怎么用力，杠杆只会往下弯，到达极限后就断了，目标物体纹丝不动。在工作中表现为管理者来自公司或上级的压力完全施加给了下属，你轻松了,可团队垮了。第二种是支点无限靠近你自身，无论你用多大力，目标物体仍旧纹丝不动。在工作中表现为管理者将来自公司或上级的压力完全自身消化，没有传递下去，自然“消化不良”。第三种是将支点放在目标和自身中间一个合理位置，既能撬动目标，自身又不需用太大力。在工作中表现为管理者将来自公司或上级的压力经过合理分解，由你和你的团队共同承担,顺利撬动目标。

第一种和第二种相对比较少出现，大多数管理者尤其是中层管理者是第三种。只是问题出在支点位置上。中层管理者是连接公司高层与基层员工的桥梁，起着“承上启下”的重要作用。所以，要找到合理的支点位置，中层首先要做到“承上”。“承上”不是做传声筒，而是要正确地理解和领会公司或高层的要求，如果目标都不能正确理解，也就谈不上支点的问题了。第二是要有全局观，这是当前中层管理者最缺的一个理念；由于职能分工的弊端，中层管理者首先考虑的往往是部门利益；所以，很多公司经营的要求或高层的意图，在中层这里就打了折扣，结果自然也就达不到高层的预期要求。全局观实际很简单，就是要从公司利益的角度去思考和理解。做到公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益。只有做到这两点，“承上”才算落地了。其次是“启下”，“启下”有三方面要求，第一是与团队保持充分的沟通，将“承上”的内容让团队成员充分理解并达成一致认识；在这个基础上再来分配任务。第二是保证公司利益的前提下，为员工创造价值；如果只考虑公司利益不考虑下属，你的官当不久，“水能载舟亦能覆舟”。如果只考虑自身和团队利益，损公肥私，你也干不久。道理你懂的。所以一个好的管理者要学会找到公私兼顾的这个平衡点。第三是要求管理者转变思维，任务分解后。管理者首先应该是“服务生”，为下属按要求完成任务提供服务；服务包括资源协调、检查纠偏、技术支持、决策支持等等。其次才是管理者，行使相应行政管理权力。

如果你能实现以上转变，你就一定能真正做到既能“承上”又能“启下”，那么你离“轻松悠闲”就不远了。唯一还需要确定的是你手中的杠杆强度和韧性能不能达到要求--也就是你的团队能力能不能达到要求。

转自网络