以下为文字实录：

杨有红：各位领导、各位专家上午好！去年，在这个地方我做了半个小时的主题演讲，财务在企业监管中的作用是由企业性质和财务管理特质决定的，同时也提出了更高的要求，要求深化财务参与战略和提高执行力。所以我今天讲的题目是深化全面预算提高财务执行力。

第一，什么是全面预算。国资委下达命令的时候要求做全面预算，全面预算意味着企业不仅把预算落实，同时与贯穿于企业各个层面。全面预算指什么呢？是指企业要有与战略相匹配的计划，以便有效组织和协调企业的生产经营活动。全面预算是执行战略的重要手段。它是对与战略匹配的计划进行资源分配，第二点财务全面预算当中，分配的不仅仅是财务资源，也要进行非财务资源分配，同时进行考核利用。

财务中的利润是以现金流为基础的利润，有几位总会计师多次提到预算和现金为王。全面预算不仅追求利润，而且追求以现金流为支撑的利润。第一是现金流的基础，如果只有利润没有现金流，那只是纸上富裕。第二，全面预算是不是面面俱到？不是的，全面预算编制是要以核心业务做支撑。要知道企业当中哪些是核心业务，盈利模式决定着哪些是重点。营业外收入和营业外支出，不需要花很大力气预测这个数字，必须把主要精力放在核心业务上。

企业预算管理是一个全面的过程，不仅是实施战略手段，而且是提高执行力的重要措施，如何做到提高执行力？要把预算镶嵌到企业管理当中，首先要有明确战略，根据战略执行、从事企业生产经营活动，对企业生产经营进行监督控制，为下一个战略周期提供依据，企业管理过程是从企业诊断分析基础上制定战略，战略包括两个，一个是战略目标，第二是战略路径，战略目标指名奋斗方向，战略路径指明如何能够完成目标。编制全面预算的时候，要转化为企业的业绩目标，我们的战略目标是进入世界一百强，业绩目标是什么呢？要知道世界一百强收入总额是多少、利润总额是多少，员工数额是多少，净资产收益率是多少。

所以，我们要把战略目标变成业绩指标，只有这样才能提供可行的战略导向。我们制定战略路径，就是实施战略目标完成业绩指标的路途。有的企业是低成本战略，有的企业是品牌战略，有的企业是市场份额领先战略。不同战略决定了资源的不同分配，第二步要制定战略路径。

我们能不能根据战略路径直接编制预算呢？这里必须要把战略路径转化为与企业生产经营有关的各种手段。编制预算当中要将业绩指标变成企业最高执行指标，执行过程中要把营销计划、季度计划、生产计划密切配合。

比如，我们首先确定营销计划是什么，如果没有营销计划，就很难编制出销售预算，一般编销售预算不要以为在去年的指标上加加减减，如果这么编制预算，预算无法满足企业战略需要，要以营销计划为依托，不是说简单预测去年卖多少、今年卖多少，而是根据明年市场应该采取什么样的拓展战略来扩大市场份额，我们要评估过去营销当中应该如何借鉴，有哪些营销手段、潜力可以挖掘的。这样的情况下才能充分为销售预算提供可以支撑的依据。其次就是技术计划，营销首先按照客户要求、服务对象的层次，以及服务对象的心理和需要，进行研发以满足他的需求。另外还要编制生产计划。

只有在目标、战略、计划的基础上才能编制年度预算和中长期预算。在预算实施的过程中，要抓好三个，第一预算实施，按照业绩指标组织会计核算系统，提供执行情况的信息。尽管现在有核算系统，但是这套系统主要为了满足对外报表的需要；第二要实施预算编制，通过核算不断缩短差异，分析差异原因，提供控制具体措施；第三是预算调整，我们的预算是建立在预测基础上的，如果不变滚动预算每年八九月份要进行预算调整，所以预算实施过程中要抓好的第三个问题是调整。

做好这三件事要定期进行预算评价，评价是不是完成了预算，业绩怎么样，制定薪酬计划，其实不是这样的，预算评价不仅是评价各个单位执行情况，而且要评价以财务为核心，对于不断提升财务管理能力显得非常重要，可能预算是科学的，战略是正确的，执行问题中出现了问题，还有一种情况，预算系统编制本身存在着问题，比如预算与战略目标相脱节，第二预算指标相互矛盾，这个部门为了完成要这么干，另外一个要那么干，这两个相互矛盾。这样，预算执行过程中会出现很大的问题，预算评价要从两个方面评价，评价你干得怎么样，最后还要评价我编得怎么样，最后还要与薪酬挂钩。

下一个问题把预算贯穿于整个过程，应该做什么改进呢？在目前的基础上，这些方面是需要改进的：第一预算指标要与企业战略紧密结合。我讲的这个意味着什么呢？日常工作可能出现这样的情况，预算与战略脱节，这个问题在企业当中比较严重，战略是董事会定的，预算是财务人员编的，财务人员不知道董事会讲什么，也搞不清楚董事会的战略，都是在去年情况下加加减减的。所以，这个时候有的企业主营业务发生了变化，编预算还是在去年的基础上加加减减，这是不可能的。

企业的竞争优势取决于两个方面，一个是战略定位加实施方式，战略目标和实施路径。像一个人生对话，你这一辈子是干什么，以什么方式去做。一个成功的人士同时具备这两个方面。一个企业、一个人没有远大理想目标的人是很少的，但是能够不折不扣实施的也是极少的。对于企业也是一样，实施手段方式一定要跟战略高度匹配。企业高层当中做这个决策很难讲是财务决策还是经营决策。高层决策是将财务决策融为一体。有一家企业我们要投资，投资需要60亿，现在是需要发行股票还是发行债券募集资金呢？投资60亿是做60亿的项目，为可持续发展提供盈利空间，要做这个项目，是财务决策还是经营决策？高层决策是融为一体的。

项目肯定要做，那么钱从哪里来？这是一个测算问题，发股票资金成本很高，但是很多企业偏向于发股票。所以我讲过去负债率35%，如果支撑60亿资金，每发一亿债，资产负债率提高1%，如果企业能够承受75%的资产负债率，可以发行40亿债20亿股票投资。但是，要进行可行性研究，我们测算的回报是多少，百分之百债务投资，财务预测是有风险的。我们定了，多少钱发股票、多少钱发债券，发股票是怎么发呢？我们采取定向募集方式，因为发给合作伙伴，使合作方更好地跟我们合作。这个过程很难讲是财务决策，这就是经营决策。

另外执行层是怎么样的呢？财务手段和经营手段要密切配合，要按照预算监督企业的经营活动，按照财务预算通知非财务预算，建立了资金管控体系，但是预算模式必须以企业盈利模式一致，与企业生产经营高度配合。是不是把这两个问题做好就够了呢？还不够，作为一个优秀企业必须有一个愿景，愿景和目标是有区别的，实现目标了知道能达到什么情况，愿景告诉我们是一个对目标的感性认识。实现共产主义了，这是目标，愿景是什么呢？没有剥削没有压迫，人人都是平等的。所以要有一个愿景，其次要有良好的企业文化做依托。财务执行力等等这些是一些技术性的东西，而其实是管理技术、管理文化融为一体的管理系统，没有文化作为依托的管理不可能取得可持续成功。还有环境因素，我们做事情的时候首先要对环境充分评估，如果与环境背道而驰，企业会有很大的阻力。

下一个问题，价值驱动因素的决定，财务指标与非财务指标的结合，我们是做全面预算，不仅涉及到财务指标，而且涉及到非财务指标。作为公司董事长，国资委把你叫去说你明年利润80亿，净资产收益率18%，EVA比例19%。但是到了企业以后，传达国资委决议的时候，要把国资委对你的要求变成预算体系考核员工的时候，越基层越以非财务指标为主，比如到了车间视察工作，你跟开机器的小李说，你要告诉他你的任务是什么，产量提高10%，人工成本下降8%，次品率下降到什么情况，财务指标落实到非财务指标，形成紧密结合，才能使预算成为既顶天又立地的东西。

下一个问题讲预算评价与激励适当分离的问题。对一个人来讲不仅需要物质激励，精神激励也是很重要的。《福布斯》杂志发表一篇文章，讲了调查世界上最受欢迎的企业并不是薪酬高的企业，而是企业员工之间有很好的人际关系，大家觉得在这里干活愉快，是这样的企业。第二个企业是给员工培训机会很多的企业，预算与企业业绩百分之百挂钩，那么百分之百要出问题。因为预算指标是不是百分之百对的？很难说。当他完不成指标的时候可能会采取弄虚作假的手段，当他觉得业绩好的时候，有可能采取隐瞒的情况。为什么预收账款和存货多？可能隐瞒利润，这样情况调查，可能和指标挂钩得很紧密。与业绩评价适当挂钩，与精神鼓励以及规划相一致。

最后一个问题，预算与企业文化结合。作为员工来讲，一个员工为企业付出多少有两种，一种是理性投入，一种是感性投入。年轻人干活很有朝气，我去年给一个公司做咨询，公司是比较大的国有企业，有一位60岁的人，餐厅分两个餐厅，他是一般员工，不能到高管员工餐厅吃饭，他非要闹，就要到高管餐厅吃饭，但是保安说不行。后来别人说，他过三个月退休了，要发泄一下，年轻人绝对不会闹，这是理性看待自己。另外是情感投入，确实喜爱我的工作，把工作作为事业去做，也喜欢领导，也和同事相处愉快，这时候不会计较得失。单纯把预算作为一个手段，企业会遇到很大的阻力。

时间关系，就讲这些，谢谢！